In questo articolo voglio parlare di un aspetto importante per l’implementazione del metodo Kanban, che mi trovo sempre a dover gestire con la massima attenzione: il necessario esercizio di empatia e costruzione della fiducia che deve esserci tra dirigente dell’organizzazione interessata e il consulente.
Prendo spunto dall’articolo del collega Accredited Kanban Consultant Horia Balog, che immagina un primo incontro tra il consulente Ted e la dirigente Mary. L’articolo esplora il confronto tra le preoccupazioni di Mary e le intuizioni di Ted, lasciando il finale aperto e invitando i lettori a condividere la propria opinione.
Accolgo l’invito, ma prima, nel prossimo capitolo, vi presenterò un estratto dell’articolo originale (la traduzione è mia, potete trovare l’originale qui). Nel capitolo successivo, invece, condividerò la mia ipotesi su come la storia potrebbe evolversi, basandomi sulla mia esperienza.
Le preoccupazioni di Mary e le intuizioni di Ted
Setup – Il consulente Ted entra nell’ufficio di Mary, responsabile della linea di business XYZ di una grande organizzazione finanziaria. Ted è stato raccomandato a Mary da un altro dirigente di un istituto finanziario simile nel contesto di miglioramenti aziendali che hanno portato a chiare e dimostrabili tendenze positive sul bilancio dell’organizzazione e in particolare per una linea di business simile.
I due sono seduti nell’ufficio di Mary, in un gelido lunedì mattina di inizio gennaio. Dalla finestra si vedono i grattacieli del centro e un paio di sottili colonne di fumo che punteggiano l’azzurro del cielo invernale.
“Benvenuto Ted! Il nostro comune amico Jim e io stavamo chiacchierando a margine di una conferenza in autunno e lui ha menzionato alcuni dei lavori che hai svolto per lui negli ultimi due anni. È stato interessante notare che l’approccio utilizzato è molto diverso dalla norma. Ma lui è stato molto categorico nel dire che ha fatto la differenza!”.
Ted raccoglie lo spunto. “Jim è così gentile, devo ringraziarlo! Abbiamo fatto un buon lavoro insieme e abbiamo sicuramente fatto la differenza per la sua organizzazione. Non è stato né facile né veloce, ma con la pazienza e l’attenzione che ci sono state date, abbiamo ottenuto risultati”.
Mary era poco convinta e molto preoccupata. “Non sono sicura che funzionerebbe per noi. C’è così tanto lavoro e non abbiamo tempo, essenzialmente. Ci sono diversi progetti che hanno superato diverse scadenze e, naturalmente, hanno superato il budget. E la pazienza della nostra leadership si sta davvero esaurendo. Abbiamo bisogno di risultati immediati”.
“Beh, lasciami cercare di capire il problema in questione” interviene Ted. “Immagino che abbiate progetti per creare flussi di entrate, lanciare nuovi prodotti, acquisire nuovi segmenti di clienti, risolvere i problemi dei clienti. E poi ci sono anche le consegne legate alle normative e alla conformità che arrivano senza un preavviso sufficiente per permettervi di pianificarle adeguatamente. E queste mettono seriamente in crisi i vostri piani. E poi, ogni volta che i partner del reparto tecnico hanno la possibilità di consegnare il lavoro, tirano fuori i progetti della piattaforma di gestione della valuta che sono in ritardo. E hanno difficoltà a fornire prove dei benefici aziendali di questo lavoro. Come sto andando finora?”.
Mary esita per 2 secondi. Fa fatica a nascondere la sua sorpresa per queste intuizioni. Come fa a saperlo? Con chi ha parlato nell’organizzazione? Perché le persone parlano di questi problemi con persone estranee?
“Beh, non proprio. I nostri partner tecnici e il CIO ci tengono aggiornati sui loro piani per la piattaforma valutaria e, a parte piccoli ritardi e aggiustamenti, sono puntuali con la maggior parte delle loro consegne. Ho visto la loro roadmap e sembra ottima!”.
“E la nostra roadmap strategica aziendale è solida. Il nostro ufficio di gestione dei progetti la gestisce da vicino e la rivede regolarmente”.
A questo punto, la scena è pronta perché Ted possa raccomandare alcuni primi passi specifici.
“È fantastico! Una cosa che abbiamo messo a punto con Jim è stato un metodo consolidato e visivo per allineare e dare priorità a diversi tipi di attività senza sovraccaricare il reparto tecnico. Abbiamo lavorato su due aspetti complementari. Il primo è stato quello di visualizzare tutto il lavoro richiesto da più fonti: strategica di business, gestione della valuta e debito tecnico, normativa e compliance. Il secondo è stato quello di migliorare la comprensione della capacità realistica di consegna per il reparto tecnico. Li abbiamo messi in grado di gestire il loro carico di lavoro e di raggiungere una situazione in cui possono realisticamente impegnarsi e mantenere i loro impegni nonostante le complessità che stanno affrontando”.
“Per quanto riguarda il primo punto, abbiamo creato meccanismi specifici per supportare sia le iniziative aziendali ad alto valore sia i requisiti normativi a scadenza rigida degli enti normativi interni e di mercato. Quindi le priorità sono state determinate in modi diversi e specifici a seconda del contesto”.
“Per quanto riguarda il secondo punto, pur mantenendo le metriche e le misurazioni di consegna preesistenti, le abbiamo integrate con altre che hanno permesso all’organizzazione di gestire meglio le variazioni di dimensione dei lavori, la loro urgenza e le inevitabili dipendenze che si verificano durante la consegna. Ad esempio, abbiamo definito accordi sui livelli di servizio tra i team di progetto e l’organizzazione IT, l’organizzazione di supporto all’infrastruttura tecnica e i gruppi business che supportano il lancio di nuove funzioni e funzionalità. Questo ha aumentato la trasparenza e il livello di prevedibilità della consegna”.
Gli occhi di Mary cominciavano a velarsi. “Qui non funzionerà mai. Abbiamo aspettative molto specifiche da parte della nostra leadership aziendale e il nostro gruppo di conformità non perdona. E i gruppi tecnici sono sovraccarichi di lavoro per le consegne, quindi non saranno interessati a processi aggiuntivi, metriche, ecc. È troppo sofisticato: abbiamo bisogno di qualcosa di semplice che funzioni per noi il prima possibile”.
Imperturbabile, Ted fece marcia indietro. “Capisco il suo punto di vista. Che ne dici di iniziare a capire i processi in atto in ogni parte dell’organizzazione e di introdurre, all’inizio, un numero di cambiamenti sufficiente per apportare subito dei miglioramenti. Poi possiamo aiutarli a far evolvere il loro sistema di lavoro nel tempo. Ecco perché questo richiede tempo e non può essere fatto da un giorno all’altro. Soprattutto perché non c’è nulla che si possa comprare e installare per migliorare la situazione”.
Mary non è ancora convinta… “Beh, in teoria ha senso…”.
Ted ha colpito nel segno. “Ecco come ha funzionato per Jim. Ha fatto in modo che la sua leadership e la sua organizzazione si convincessero della visione a medio e lungo termine e ha continuato a concentrarsi sui primi risultati. Questo ha dato slancio e ha permesso all’organizzazione di evolversi e di ottenere sempre più vantaggi”.
“So che avete problemi e vincoli diversi, ma ci sono le condizioni perché questo approccio funzioni. Ogni volta. Non vedo l’ora di avere l’opportunità di dimostrarlo anche nella vostra organizzazione, naturalmente!”.
Si organizzano per un seguito e si scambiano alcuni convenevoli all’uscita.
Ora, l’esito della storia è un’ipotesi da fare tutti insieme. Mary ha deciso di coinvolgere Ted, nonostante i rischi percepiti e la mancata corrispondenza tra la novità di queste pratiche e le pressioni e i vincoli presenti nell’organizzazione? Ha mantenuto la posizione iniziale e ha ignorato la proposta di valore sul tavolo? Hanno trovato un modo per continuare la conversazione, anche se rinviando per ora l’impegno a iniziare questo lavoro?
Lascio a voi, lettori, la decisione…
Concludo con un elenco incompleto di conclusioni rilevanti in questo contesto:
– I principi funzionano sempre se adattati al contesto.
– Per ottenere risultati diversi è necessario un cambiamento reale.
– È normale resistere al cambiamento – ci sono studi e statistiche che dimostrano che la stragrande maggioranza di noi è a favore di una sorta di status quo -, eppure bisogna lavorarci sopra.
Non vedo l’ora di sentire i vostri pensieri!
Implementare Kanban per la trasformazione aziendale
Dopo il primo incontro con Ted, Mary ha continuato a riflettere sulle sue parole. La pressione della leadership, le scadenze stringenti e l’apparente rigidità dei processi in essere sembravano ostacoli insormontabili. Tuttavia, l’approccio pragmatico e incrementale proposto da Ted suscitava in lei una certa curiosità. Decise di non chiudere subito la porta e accettò di organizzare un secondo incontro con Ted e alcuni membri chiave del suo team.
Fase 1: visualizzare il lavoro
Nel secondo incontro, Ted propose un esercizio semplice ma potente: visualizzare tutto il lavoro in corso. Creò una lavagna Kanban con tre colonne principali: da fare, in corso e fatto. I membri del team iniziarono a elencare tutte le iniziative attuali, separandole per tipologia:
- Nuovi prodotti e segmenti di mercato
- Conformità normativa
- Manutenzione e aggiornamenti tecnici
- Supporto operativo
Il risultato fu illuminante. Il team si rese conto che molte attività erano in corso senza una chiara priorità, creando un sovraccarico su più fronti. Inoltre, alcuni compiti critici erano bloccati a causa di dipendenze non esplicitate.
Fase 2: limitare il lavoro in corso
Ted suggerì di introdurre un concetto chiave di Kanban: il limite al Work in Progress (WIP). Invece di lavorare su tutto contemporaneamente, il team avrebbe dovuto focalizzarsi su un numero limitato di attività, completandole prima di iniziarne di nuove. Mary inizialmente esitò, temendo un rallentamento dei progetti, ma dopo un test di due settimane, i primi benefici divennero evidenti: il team riusciva a completare più attività in meno tempo e con maggiore qualità.
Fase 3: gestire il flusso e migliorare la trasparenza
Una volta stabiliti i limiti di WIP, il team di Mary iniziò a monitorare il flusso di lavoro. Ted introdusse metriche semplici come il Lead Time (tempo totale per completare un’attività) e il Cycle Time (tempo trascorso nelle colonne “In corso” a “Fatto”). Con questi dati, il team individuò i colli di bottiglia, come la dipendenza eccessiva dall’IT per il rilascio di nuove funzionalità.
Parallelamente, la leadership aziendale iniziò ad apprezzare la maggiore visibilità sui progressi, riducendo la pressione sulle scadenze e permettendo decisioni più informate sulle priorità.
Fase 4: adattarsi e crescere
Dopo tre mesi di sperimentazione, i risultati furono chiari e misurabili:
- La prevedibilità delle consegne migliorò del 30%
- I tempi di rilascio si ridussero del 25%
- La collaborazione tra business e reparto tecnico divenne più fluida
Mary, che inizialmente era scettica, divenne una sostenitrice del metodo. Non solo il team lavorava meglio e con meno pressione, ma anche la leadership aziendale aveva una visione più chiara dei progressi e delle sfide da affrontare.
Conclusione
L’implementazione di Kanban non è stata una rivoluzione immediata, ma un’evoluzione costante. Attraverso piccoli passi, Mary e il suo team hanno trasformato il loro approccio alla gestione del lavoro, ottenendo maggiore efficienza e soddisfazione. La storia di Mary dimostra che il cambiamento è possibile, anche in condizioni difficili, a patto di affrontarlo con metodo, pragmatismo e una mentalità aperta.
Come avrebbe detto Ted: “Ogni trasformazione inizia con un primo passo. Il segreto è non fermarsi mai di fronte agli ostacoli”.