Quando si parla di gestione dei progetti, spesso si tende a considerarli come entità uniche e irripetibili. Del resto i modelli di riferimento internazionali di project management ci portano in quella direzione. Solo per citare alcune definizioni:
il PMBoK definisce il progetto come “a temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result” (un’iniziativa temporanea per creare un prodotto, servizio o risultato unico);
la norma ISO 21502 similmente lo definisce come “a temporary endeavour to achieve one or more defined objectives” (un’iniziativa temporanea per raggiungere uno o più obiettivi definiti). La stessa norma afferma poi che “sebbene molti progetti abbiano caratteristiche simili, ogni progetto è unico”;
secondo PRINCE2 un progetto è “a temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business products according to an agreed business case” (un’organizzazione temporanea che è creata con lo scopo di rilasciare uno o più prodotti di business secondo con un business case concordato). Lo stesso PRINCE2 afferma che “ciascun progetto è unico”.
Tuttavia, un’analisi più approfondita dei contesti reali rivela che nella maggior parte dei casi i progetti aziendali sono una collezione di elementi standardizzabili, ripetibili e organizzabili secondo schemi ben definiti. In questo quadro, il metodo Kanban si rivela un approccio estremamente efficace per migliorare la gestione e l’efficienza dei progetti.
I progetti: non unicità, ma standardizzazione
Analizzando le attività all’interno di un progetto, si scopre che esse sono per lo più riconducibili a schemi produttivi ben noti in ambito industriale, che si possono applicare anche ai servizi:
Produzione a commessa (Job-Shop): un’attività che viene svolta una sola volta, senza opportunità di apprendimento progressivo. Questo, e solo questo, schema produttivo corrisponde alla definizione di progetto data dai modelli di riferimento internazionali.
Produzione a lotti (Batch Production): un processo che permette un limitato margine di apprendimento tra le fasi.
Produzione in linea (Line Production): un processo più strutturato e ottimizzabile con il tempo.
Produzione continua (Continuous Production): un sistema altamente efficiente che permette un apprendimento costante e ottimizzazione continua.
Mentre l’obiettivo finale di un progetto potrebbe essere unico (Job-Shop), la maggior parte delle attività che lo compongono rientra nelle categorie di produzione in linea o a lotti, se non addirittura continua. Attività come costruzione, sviluppo, mobilitazione, acquisti, contabilità e reportistica seguono molto spesso schemi standardizzati e ripetitivi.
Perché Kanban funziona per i progetti?
Dal momento che la maggior parte delle attività di un progetto non è quindi veramente unica, ma segue schemi ricorrenti, il metodo Kanban aiuta a ottimizzare il flusso di lavoro. Identificare le attività ripetitive e trattarle con un approccio di produzione in linea o a lotti permette di:
Migliorare l’efficienza operativa.
Ridurre il tempo di consegna.
Minimizzare sprechi e inefficienze.
Rendere più prevedibile la gestione delle risorse.
Facilitare il miglioramento continuo attraverso l’apprendimento iterativo.
Il metodo Kanban nella gestione dei progetti
David J. Anderson ha creato il metodo Kanban originariamente per la gestione dello sviluppo software e ne ha successivamente esteso l’utilizzo alla gestione di qualunque servizio basato sulla conoscenza e ai progetti, enfatizzando l’importanza di visualizzare il lavoro, limitare il work in progress (WIP) e migliorare continuamente i flussi di lavoro. Per quanto riguarda i progetti, ne ho parlato in un articolo che potete rileggere cliccando qui.
Il Kanban Maturity Model (KMM) di David J. Anderson e Teodora Bozheva ha definito poi l’impiego del metodo Kanban per la gestione e lo sviluppo dell’azienda di servizi nel suo complesso. Più recentemente, un’evoluzione significativa di questo approccio è rappresentata dal Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM) di Teodora Bozheva, che amplia l’applicazione del metodo Kanban oltre la gestione dei singoli progetti, includendo programmi e portafogli aziendali. Il KPPM si basa su tre elementi fondamentali:
Pensiero Sistemico (Systems Thinking): considerare l’organizzazione come un sistema di parti interconnesse, comprendendo che i risultati dipendono dalle interazioni tra queste parti.
Gestione del Flusso (Flow Thinking): ottimizzare il flusso di lavoro identificando e affrontando i colli di bottiglia, migliorando la velocità e la qualità delle consegne.
Cultura Collaborativa e Orientata allo Scopo (Purpose-driven): promuovere una cultura aziendale basata sulla collaborazione e focalizzata sugli obiettivi comuni, facilitando il miglioramento continuo.
Implementando il KPPM, le organizzazioni possono affrontare le sfide croniche nella gestione di progetti, programmi e portafogli, integrando pratiche che migliorano la prevedibilità, l’affidabilità e la trasparenza dei flussi di lavoro. Questo approccio non sostituisce i metodi di gestione tradizionali, ma li integra, offrendo strumenti per affrontare le complessità moderne con maggiore efficacia. Ho approfondito il KPPM in un articolo che potete rileggere cliccando qui.
Per quanto riguarda la mia esperienza diretta, della quale parlo in altri articoli che potete leggere qui, aziende che hanno implementato con successo sistemi Kanban per migliorare la gestione dei progetti hanno visto un significativo incremento dell’efficienza operativa, trasformando positivamente la gestione dei progetti e migliorando sia la produttività che la soddisfazione del cliente.
Conclusione
L’idea che i progetti siano entità uniche e irripetibili porta a inefficienze e ritardi nella loro esecuzione. In realtà, la maggior parte delle attività che li compongono seguono pattern standardizzabili, rendendo possibile l’applicazione del metodo Kanban per ottimizzarne la gestione. Riconoscere questa realtà permette ai project manager e alle aziende di adottare strategie più efficienti, migliorando la qualità e i tempi di consegna senza sacrificare la flessibilità necessaria per gestire le vere poche eccezioni.
In definitiva, un progetto aziendale ben gestito non è frutto solo dell’abilità del project manager o dell’applicazione di qualche metodo di project management, quanto soprattutto dell’applicazione di principi di produzione strutturati e flussi di lavoro standardizzati e ben collaudati.
Il settore dei servizi legali sta attraversando una trasformazione accelerata e complessa, caratterizzata dalla globalizzazione, dalle tecnologie dirompenti e dalla digitalizzazione dei servizi basati sulla conoscenza. Questa evoluzione ha portato nuovi attori sul mercato, dalle soluzioni legaltech ai fornitori di servizi legali alternativi, creando un mercato molto più articolato e competitivo. I clienti dei servizi legali sono diventati più maturi ed esigenti, richiedendo una maggiore comprensione delle loro attività e un allineamento dei servizi legali ai loro obiettivi aziendali, con elevata qualità, velocità e costi inferiori. Nonostante questi cambiamenti, molti professionisti legali rimangono ancorati a stili di lavoro tradizionali.
In questo scenario, l’agilità organizzativa e aziendale emerge come la soluzione. Solo gli studi legali e le organizzazioni che si adattano rapidamente, offrendo soluzioni migliori in risposta alle nuove esigenze, potranno evolvere ed essere competitivi in futuro. Ciò richiede un cambiamento nel modo di operare, a partire da una revisione critica dei valori culturali, dalle abitudini, dai modelli di interazione e cooperazione, dalla modernizzazione dei processi e da una revisione dei comportamenti che determinano il modo di lavorare.
Il metodo Kanban integra la cultura dell’accettazione del cambiamento, adattandosi ed evolvendo per un miglioramento continuo, e pone l’attenzione sulle persone e incoraggia la collaborazione. È considerato un percorso alternativo per i servizi professionali verso l’agilità aziendale, intesa come la capacità delle organizzazioni di adattarsi a nuovi contesti e rispondere rapidamente ai cambiamenti.
Kanban si basa su due semplici premesse: gestire e controllare le quantità di lavoro in corso (WIP), lasciando che i professionisti si organizzino autonomamente, e partire dal modo di lavorare attuale, adattandosi ed evolvendo gradualmente per soddisfare le aspettative dei clienti e operare in modo redditizio e sostenibile.
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Perché il metodo Kanban è adatto al settore legale?
Il metodo Kanban si adatta al settore legale per diverse ragioni, affrontando le sfide specifiche che lo caratterizzano:
Gestione evolutiva del cambiamento: il principio fondamentale del Kanban è “inizia da dove sei ora”. Ciò significa che l’implementazione avviene in modo evolutivo, rispettando ruoli, responsabilità e posizioni esistenti, evitando trasformazioni radicali che possono generare resistenza. Questa caratteristica è essenziale in un ambiente tradizionalmente resistente al cambiamento come quello dei servizi legali.
Focalizzazione sul flusso di lavoro: in un ambiente in cui tradizionalmente i professionisti, anche all’interno di una stessa organizzazione, lavorano indipendentemente e autonomamente, il metodo Kanban pone l’enfasi sulla gestione del flusso di lavoro, non delle persone. Visualizzando il flusso di lavoro attraverso una kanban board (fisica o digitale), è possibile comprendere meglio lo stato di avanzamento delle attività, identificare colli di bottiglia e dipendenze.
Limitazione del lavoro in corso (WIP): limitare il numero di attività in corso permette di bilanciare la domanda sul sistema, assicurando che il lavoro “fluisca” adeguatamente in base alla capacità delle persone e dei team, mantenendo un’operatività sostenibile. Questo aiuta a ridurre il sovraccarico di lavoro, una problematica comune nel settore legale a causa delle scadenze strette e dei molteplici casi gestiti contemporaneamente.
Miglioramento continuo: Kanban promuove una cultura di miglioramento continuo attraverso piccoli cambiamenti, dei veri e propri “esperimenti”, basati sulla verifica di ipotesi e sull’analisi dei risultati. Questo approccio iterativo permette di adattare costantemente i processi alle esigenze in evoluzione del settore e dei clienti.
Trasparenza: la visualizzazione del lavoro e del suo flusso migliora la trasparenza, permettendo a tutti di avere la stessa “visione” e di utilizzare un linguaggio semplice e diretto. Questo favorisce una migliore collaborazione e l’identificazione di rischi e opportunità.
Collaborazione: sebbene il settore legale possa essere caratterizzato da individualismo e competizione, il Kanban promuove la collaborazione per migliorare il modo in cui le persone lavorano insieme. La visualizzazione del lavoro come un flusso di team può incentivare una maggiore unità e un approccio condiviso.
Definizione esplicita delle policy: Kanban richiede di concordare regole di lavoro esplicite, semplici, ben definite e riviste periodicamente, garantendo che siano seguite da tutti per standardizzare i processi e ottenere risultati migliori per il cliente.
Meccanismi di feedback: l’istituzione di meccanismi di feedback regolari (le cosiddette cadenze) è fondamentale per coordinare e migliorare continuamente il modo di lavorare e di fornire servizi, è il vero meccanismo di trazione di un sistema Kanban.
Vantaggi concreti per gli studi legali
L’applicazione del Metodo Kanban nel settore legale può portare a numerosi vantaggi:
Sostenibilità del lavoro: riduzione del sovraccarico e del multitasking, migliorando l’equilibrio tra domanda e capacità.
Miglioramento dell’efficienza: ottimizzazione del flusso di lavoro ed eliminazione delle attività a basso valore aggiunto.
Aumento della qualità: maggiore tempo per concentrarsi sui casi, riducendo errori e rilavorazioni.
Migliore prevedibilità: raccolta di dati sui tempi di completamento per stimare in modo più affidabile le tempistiche dei lavori.
Maggiore soddisfazione dei clienti: risposte più rapide e adattate alle loro esigenze.
Competitività: adattamento rapido ai cambiamenti del mercato e maggiore competitività.
Miglioramento continuo: instaurazione di una cultura orientata all’apprendimento e al perfezionamento costante.
Sviluppo di sistemi di lavoro basati sulla cooperazione a tutti i livelli.
L’implementazione di Kanban in studi legali in tutto il mondo sta portando a risultati misurabili, come un aumento delle attività completate per periodo, una maggiore attenzione alle attività prioritarie e una riduzione dei ritardi. Sono iniziare le prime applicazioni anche in Italia, che mi vedono coinvolto, ne parleremo su questo blog.
Conclusione
Il metodo Kanban offre un approccio pragmatico ed evolutivo per affrontare le sfide del settore legale odierno. Concentrandosi sul flusso di lavoro, limitando il lavoro in corso e promuovendo il miglioramento continuo e la trasparenza, Kanban può aiutare gli studi legali a diventare più agili, efficienti e orientati al cliente, garantendo la loro sostenibilità e successo in un mercato in continua evoluzione. La sua natura non prescrittiva e il rispetto per le strutture esistenti lo rendono uno strumento potente per guidare un cambiamento culturale graduale e ottenere benefici tangibili nella gestione delle pratiche legali.
L’adozione di Kanban in team appartenenti a contesti lavorativi anche diversi offre benefici significativi in termini di gestione più efficiente del flusso di lavoro, maggiore produttività, tempi di lavorazione ridotti e miglioramento della collaborazione. Tuttavia, questi vantaggi non sempre risultano evidenti quando spiegati in teoria; ecco perché strumenti di simulazione come Featureban si rivelano particolarmente efficaci.
Featureban è un gioco ideato da Mike Burrows che permette ai partecipanti di sperimentare il funzionamento del flusso di lavoro in un contesto simulato, imparando i principi e le pratiche di Kanban in modo concreto e coinvolgente. Una delle caratteristiche più interessanti di Featureban è la sua capacità di dimostrare come la semplice introduzione di limiti al lavoro in corso (Work In Progress – WIP) tra una iterazione e l’altra del gioco possa trasformare il comportamento del team, stimolando collaborazione e migliorando le performance.
Sperimentare la meccanica di base di un sistema Kanban
In Featureban, i partecipanti operano all’interno di un flusso di lavoro rappresentato su una board Kanban, completando attività simulate. Non viene svolto alcun lavoro reale, l’avanzamento o il blocco delle attività dipende dal caso, tramite il sorteggio di carte casuali o il lancio di una moneta, applicando poi delle semplici regole fisse in base ai risultati ottenuti. Ogni azione nel gioco è quindi determinata esclusivamente dalla meccanica del flusso. Un aspetto interessante è che, tra le regole, ce n’è una che va volutamente controcorrente rispetto alla collaborazione: i giocatori possono aiutarsi tra loro solo come ultima risorsa, quando non vi sono altre opzioni disponibili.
Nella prima iterazione, non vengono imposti limiti al lavoro in corso, e in questo scenario iniziale si sviluppa la dinamica tipica, amplificata dalle regole del gioco, in cui ogni giocatore lavora individualmente mentre le attività tendono ad accumularsi durante la fase di lavorazione, provocando congestione e inefficienze.
L’impatto dell’introduzione dei limiti al lavoro in corso
Dopo la prima iterazione, viene quindi introdotto un limite al numero di attività che possono essere in corso contemporaneamente. Questo piccolo cambiamento ha effetti sorprendenti e immediatamente visibili:
Maggiore collaborazione spontanea: con il limite lavoro in corso, i giocatori devono gestire il proprio lavoro in modo più strategico, comprendendo che il completamento di un’attività libera spazio per nuove iniziative. Di conseguenza, la collaborazione diventa un comportamento naturale e frequente.
Stabilizzazione del flusso: riducendo l’accumulo di attività in corso, il lavoro procede in maniera più regolare e prevedibile, evitando le inefficienze.
Aumento della produttività: il numero di attività completate nella seconda iterazione cresce, poiché i giocatori si concentrano sulla conclusione anziché sull’avvio di nuove attività.
Diminuzione del tempo di lavorazione: con meno attività in corso, ogni elemento del flusso attraversa la board più rapidamente, riducendo il tempo necessario per completare una singola attività.
Sbloccare il flusso: meno lavoro in corso, più produttività
Uno degli aspetti che più colpisce i partecipanti alla simulazione è sperimentare direttamente e concretamente un concetto controintuitivo: limitare il lavoro in corso aumenta l’efficienza complessiva. Istintivamente si tende a pensare che avviare più attività porti a una maggiore produttività. Tuttavia, Featureban dimostra in modo plastico che quando troppe attività sono in corso contemporaneamente, il flusso di lavoro si congestiona, causando un aumento dei tempi di attesa e riducendo la quantità di lavoro completato. Limitando il lavoro in corso, viceversa, si ottiene un flusso più stabile e prevedibile, con una diminuzione dei tempi di attesa e un aumento significativo della quantità di lavoro completato.
Un’altra sorpresa per i partecipanti è che, nella seconda iterazione, anche la regola che permette ai giocatori di aiutarsi tra loro solo come ultima risorsa, anziché limitare la collaborazione, contribuisce, insieme al limite sul lavoro in corso, a garantire la stabilità del flusso. Questo dimostra come regole ben congegnate e condivise possano essere decisive per mantenere il flusso stabile.
Sperimentare le altre pratiche di Kanban
Oltre alla limitazione del lavoro in corso, Featureban consente di applicare le altre cinque pratiche generali di Kanban. I partecipanti possono sperimentare la visualizzazione del lavoro, rappresentando il flusso sulla board e sviluppando una maggiore consapevolezza sulle sue dinamiche; la gestione del flusso, osservando come le attività progrediscono e imparando a gestire i blocchi; la definizione esplicita delle policy, creando insieme le regole che favoriscono la collaborazione e l’efficienza del flusso; l’implementazione di cicli di feedback, esaminando i risultati tra una iterazione e l’altra; e il miglioramento evolutivo e sperimentale, adattando le strategie di gioco per ottimizzare il sistema. Questo approccio esperienziale aiuta a interiorizzare i principi fondamentali di Kanban e a comprenderne il valore nel lavoro quotidiano.
Risultati e applicazioni pratiche
Featureban dimostra in modo chiaro ed efficace che la gestione dei limiti al lavoro in corso non si limita a controllare e stabilizzare il flusso, ma agisce anche come un catalizzatore per la collaborazione e il miglioramento continuo. Nella pratica aziendale, l’adozione di Kanban e l’introduzione dei limiti al lavoro in corso supportano i team nel lavorare in maniera più coesa ed efficiente, migliorando la prevedibilità e la qualità dei risultati.
In conclusione, la simulazione con Featureban permette di vivere direttamente gli effetti positivi di una gestione consapevole del flusso di lavoro. Comprendere e sperimentare in prima persona questi concetti rende molto più semplice il loro trasferimento nella pratica quotidiana, portando benefici concreti ai team e alle organizzazioni.
Prossimi eventi
Se questo articolo vi ha incuriosito, il prossimo 28 marzo a Milano terremo un workshop in cui potrete prendere parte a questa simulazione. Un’opportunità per sperimentare in prima persona i principi di Kanban e scoprire i vantaggi di una gestione efficace del flusso di lavoro!
Uno degli aspetti che trovo più affascinanti e rivoluzionari di Kanban è l’abolizione della pianificazione nel senso tradizionale del termine. Un’affermazione che, in ambito aziendale, spesso suscita sguardi perplessi e il sospetto che si tratti di una mera provocazione. Eppure, il punto è proprio questo: Kanban elimina la pianificazione perché essa, semplicemente, non funziona. Il motivo? L’impossibilità di prevedere ogni variabile in modo deterministico.
Al suo posto, Kanban introduce un approccio diverso, basato sull’analisi del rischio e dell’incertezza. Più che pianificare, si adotta un approccio di forecasting che è sorprendentemente vicino a quello della “navigazione stimata” nella barca a vela. Proprio come un’imbarcazione che si muove sulla superficie al confine tra due fluidi e adatta la sua rotta alle condizioni del vento e del mare, un sistema Kanban si muove in un contesto dinamico e complesso, dove la realtà non segue schemi prestabiliti. E forse è proprio questa la sua forza: accettare l’incertezza, invece di combatterla con previsioni che spesso si rivelano illusorie, e imparare a navigarla con agilità.
La navigazione stimata
La navigazione stimata in barca a vela è un metodo per determinare la propria posizione e tracciare la rotta basandosi su calcoli e osservazioni di punti di riferimento, venti, correnti e condizioni meteorologiche. Si parte da un punto noto e, tenendo conto della velocità dell’imbarcazione, della direzione del vento, della corrente e del tempo trascorso, si stima dove ci si trova in un dato momento. Questo approccio non è statico, ma dinamico: man mano che si procede, si raccolgono nuove informazioni – ad esempio, cambiamenti nelle condizioni meteo o nella direzione e intensità del vento – e si adatta la rotta e la previsione di viaggio di conseguenza. Proprio come in un sistema Kanban, la chiave della navigazione stimata non è pianificare rigidamente, ma correggere il percorso in base alla realtà del momento, accettando l’incertezza come parte integrante del viaggio.
Parallelismi tra la navigazione stimata e Kanban
Dipendenza dalle condizioni attuali
Sia in mare che nei progetti, le condizioni iniziali sono solo un punto di partenza. Un navigatore si basa su venti, correnti e posizione attuale per prendere decisioni consapevoli e adattare continuamente la rotta. Allo stesso modo, un team Kanban osserva il flusso di lavoro, identifica i colli di bottiglia, e modifica le modalità di gestione del flusso di lavoro in base a ciò che emerge. L’attenzione si concentra su ciò che è “in corso”, limitando il carico di lavoro per garantire che ogni attività sia completata prima di iniziarne un’altra.
Previsioni e non certezze
Un navigatore può prevedere la durata del viaggio, ma sa che condizioni non del tutto previste possono influenzare il percorso e utilizza in modo costante le previsioni meteomarine, che sono basate su analisi di tipo probabilistico. Similmente, in Kanban si utilizzano misure basate su dati storici per prevedere la durata delle attività, tenendo però sempre conto della loro variabilità statistica per fare un’analisi di probabilità.
Adattamento continuo alle condizioni
Il viaggio di una barca a vela non è mai lineare. I navigatori correggono costantemente la rotta, sfruttando le nuove informazioni e reagendo agli imprevisti. Anche in Kanban, la gestione del flusso è un processo iterativo, dove si acquisiscono informazioni e si incontrano ostacoli imprevisti lungo il percorso e si adatta il modo di lavorare di conseguenza.
Monitoraggio continuo
Il navigatore utilizza gli strumenti di bordo e i rilevamenti per verificare la posizione e confrontarla con il percorso pianificato. In Kanban le metriche come il lead time e il throughput aiutano a capire se il sistema sta funzionando correttamente e dove sono necessari interventi.
Importanza della comunicazione
Una buona comunicazione è vitale sia a bordo di una barca a vela che in un team Kanban. I membri dell’equipaggio devono condividere informazioni sulle condizioni del mare e sulle manovre necessarie. Analogamente, la trasparenza e la collaborazione sono essenziali in Kanban per garantire che tutti i membri del team siano allineati e informati.
Flessibilità e feedback
La navigazione stimata privilegia l’adattamento alle circostanze rispetto a un piano rigido, un navigatore pone costante attenzione ai segnali ambientali e sviluppa la capacità di anticipare i cambiamenti. In Kanban allo stesso modo, i cicli di feedback costanti e la flessibilità sono fondamentali per reagire tempestivamente ai cambiamenti e garantire il successo dei progetti e dei servizi.
Gestione delle dipendenze
Come un navigatore deve considerare le maree e le correnti, un team Kanban deve gestire le dipendenze tra le attività. Questo richiede accorgimenti e meccanismi opportuni per garantire che il flusso di lavoro non venga interrotto.
Orientamento al flusso
In barca a vela, uno degli obiettivi fondamentali è mantenere l’imbarcazione in movimento, adattandosi continuamente alle condizioni del vento e del mare. Il navigatore controlla costantemente il movimento della barca, regolando le vele per mantenere la rotta. Se la barca si ferma o perde troppo slancio, ripartire diventa difficile e inefficiente. Lo stesso principio si applica al concetto di flusso in Kanban, l’obiettivo è mantenere il flusso costante, garantendo che il lavoro proceda senza intoppi, riducendo blocchi e interruzioni.
Non conta partire, conta arrivare
In barca a vela, ciò che conta davvero non è la velocità assoluta dell’imbarcazione, ma la Velocity Made Good (VMG) on course, ovvero la velocità effettiva con cui ci si sta avvicinando alla destinazione. Una barca può muoversi rapidamente, ma se la direzione non è quella giusta, il progresso reale sarà minimo. Lo stesso principio si applica a Kanban, non è importante quanto velocemente si lavora in un dato momento, ma quanto lavoro viene effettivamente consegnato. L’obiettivo non è essere sempre impegnati o lavorare al massimo della velocità, ma completare il lavoro nel modo più efficiente possibile, riducendo sprechi e rallentamenti. Come in navigazione, l’essenziale non è l’illusione del movimento, ma il progresso reale verso la meta.
Conclusione
Kanban e la navigazione stimata in barca a vela condividono un principio fondamentale: il successo non dipende da piani rigidi, ma dalla capacità di osservare, misurare, adattarsi e rispondere ai cambiamenti. In entrambi i casi, l’obiettivo non è fissare una rotta immutabile, ma ottimizzare il flusso per avanzare in modo efficiente e consapevole. Così come un velista parte con una direzione generale, sfrutta previsioni e stime per tracciare il percorso, ma è sempre pronto a correggere la rotta in base alle condizioni reali, allo stesso modo Kanban permette di gestire il lavoro in modo dinamico, adattandosi alle sfide man mano che emergono. Questa flessibilità non è solo una necessità, ma la chiave per navigare con successo la complessità, trasformando ogni progetto o servizio in un viaggio in cui conta non solo la meta, ma anche il modo in cui la si raggiunge.
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I partecipanti potranno sperimentare le pratiche generali Kanban: visualizza, limita il work in progress (WIP), gestisci il flusso, esplicita le policy, implementa cicli di feedback, migliora collaborando ed evolvi sperimentando.
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Le normative europee DORA (Digital Operational Resilience Act) e NIS2 (Network and Information Security Directive 2) pongono nuove sfide alle aziende, imponendo requisiti più stringenti e cogenti in termini di resilienza digitale e sicurezza informatica. Entrambe mirano a garantire la continuità operativa e la gestione efficace del rischio ICT, seppur con ambiti differenti: DORA si concentra sul settore finanziario, mentre NIS2 si applica a un’ampia gamma di settori critici.
In questo contesto, il metodo Kanban offre strumenti concreti per migliorare la gestione del rischio, ottimizzare i processi e garantire la conformità normativa attraverso un monitoraggio costante e l’uso di metriche chiave.
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Kanban e la resilienza digitale nel contesto di DORA e NIS2
Nello specifico il metodo Kanban, con il suo approccio evolutivo, aiuta le organizzazioni a:
Migliorare la prevedibilità e il controllo del flusso di lavoro, garantendo un’operatività stabile e resiliente.
Ottimizzare la gestione degli incidenti e delle vulnerabilità informatiche, rispettando i tempi di notifica e risoluzione imposti da DORA e NIS2.
Monitorare le performance e l’efficacia delle misure di sicurezza, grazie a metriche chiare e aggiornate in tempo reale.
Metriche Kanban per la conformità a DORA e NIS2
Le metriche Kanban permettono di valutare e migliorare la resilienza operativa e la gestione del rischio ICT. Le principali metriche applicabili sono:
1. Lead Time e Cycle Time
Lead Time misura il tempo necessario per completare un’attività dall’inizio alla fine, utile per monitorare la velocità di risposta agli incidenti e garantire il rispetto delle tempistiche di notifica imposte da DORA e NIS2.
Cycle Time si concentra sul tempo impiegato per completare specifiche fasi di un processo, aiutando a migliorare la gestione delle vulnerabilità e l’implementazione di misure di sicurezza.
2. Throughput
Indica il numero di attività completate in un determinato periodo. Nel contesto normativo, aiuta a monitorare la capacità di risposta agli incidenti, il numero di test di sicurezza eseguiti e le misure di mitigazione adottate.
3. Work in Progress (WIP)
Limitare il WIP previene il sovraccarico dei team, garantendo che le risorse siano allocate in modo efficiente e che le attività più critiche vengano gestite con priorità.
4. Cumulative Flow Diagram (CFD)
Fornisce una visione chiara del flusso di lavoro, aiutando a identificare colli di bottiglia e ritardi nella gestione della sicurezza informatica e della resilienza operativa.
5. Blockers
Evidenziano ostacoli che rallentano o bloccano il flusso di lavoro, come ritardi nelle decisioni di sicurezza o problemi nella gestione delle terze parti, aspetti fondamentali per DORA e NIS2.
6. Lead Time di recupero
Misura il tempo necessario per ripristinare completamente un sistema dopo un incidente, in linea con i requisiti di continuità operativa previsti da entrambe le normative.
Kanban e il rispetto degli SLA
Gli SLA (Service Level Agreements) definiscono i livelli di servizio garantiti, tra cui tempi di risposta, ripristino e mitigazione delle minacce. Grazie alle metriche Kanban, le aziende possono:
Monitorare in modo continuo il rispetto degli SLA relativi alla sicurezza e resilienza operativa.
Individuare inefficienze nei processi e ottimizzare la gestione delle risorse.
Garantire una risposta più rapida agli incidenti, riducendo i tempi di inattività e i rischi operativi.
I benefici di un flusso di lavoro stabile e prevedibile
Oltre alla conformità normativa, un flusso di lavoro ottimizzato con Kanban porta numerosi vantaggi:
Soddisfazione del cliente: una maggiore affidabilità nei servizi rafforza la fiducia e la reputazione aziendale.
Agilità aziendale: una gestione più flessibile e reattiva facilita l’adattamento ai cambiamenti normativi e tecnologici.
Cultura del miglioramento continuo: team più consapevoli e proattivi nel migliorare i processi di sicurezza e resilienza.
Minore sovraccarico del personale: un carico di lavoro bilanciato riduce lo stress, migliorando il benessere e la produttività.
Migliore trasparenza: una chiara visione dello stato del lavoro facilita la collaborazione tra team e stakeholder.
Migliore pianificazione e previsione: maggiore accuratezza nel rispetto delle scadenze e delle normative.
Conclusione
L’adozione del metodo Kanban nell’implementazione di DORA e NIS2 rappresenta un’opportunità strategica per migliorare la resilienza digitale e la sicurezza informatica. Grazie a un monitoraggio efficace e a metriche specifiche, le aziende possono:
Rafforzare la protezione contro le minacce cyber.
Migliorare la gestione degli incidenti e delle vulnerabilità.
Ottimizzare le risorse e garantire la continuità operativa.
Assicurare la conformità normativa e il rispetto degli SLA.
L’integrazione di Kanban nei processi aziendali consente di trasformare la sicurezza informatica e la resilienza operativa in un vantaggio competitivo, rendendo le organizzazioni più sicure, efficienti e reattive alle sfide del futuro.
David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
ISO/IEC 27001:2022 – Information Security Management Systems
ENISA – Guidelines on Cybersecurity Measures under NIS2
Il metodo Kanban è diventato un alleato prezioso per aziende di diversi settori dei servizi, aiutando a ottimizzare il flusso di lavoro e a massimizzare l’efficienza. Ma perché la stabilità e la prevedibilità del flusso di lavoro sono così cruciali in Kanban?
La risposta risiede nella capacità di Kanban di favorire un ambiente in cui il miglioramento continuo è non solo possibile, ma anche incoraggiato. Quando il flusso di lavoro è stabile e prevedibile, l’azienda crea una base solida su cui costruire.
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Chi lo ha applicato
Pensiamo al primo esempio di implementazione Kanban, il team di manutenzione delle applicazioni XIT Sustained Engineering di Microsoft. L’adozione di Kanban ha portato a un incremento della produttività di oltre il 200%, una riduzione del lead time del 90% e un netto miglioramento nella prevedibilità.
In tempi più recenti, un team di risorse umane che ha adottato Kanban è riuscito, in appena un mese, a dimezzare il lead time medio, garantendo una maggiore prevedibilità nei tempi di onboarding dei nuovi dipendenti. Nel corso di un anno, ha poi ulteriormente ridotto questo tempo di quasi il 90%.
Questi risultati impressionanti sono stati ottenuti grazie a una serie di azioni rese possibili da un flusso di lavoro gestito con Kanban:
Gestione efficace dei colli di bottiglia: individuare e risolvere i punti critici nel flusso di lavoro, impedendo blocchi e ritardi.
Eliminazione degli sprechi: identificare e rimuovere attività che non aggiungono valore al processo, liberando risorse per attività a maggior valore.
Riduzione della variabilità: stabilizzare i tempi di completamento delle attività, rendendo il processo più prevedibile e affidabile.
Senza un flusso di lavoro stabile, gestito attraverso il paradigma del flusso e l’approccio Kanban di limitare il WIP (Work in Progress), questi miglioramenti non sarebbero stati realizzabili.
Benefici di un flusso stabile
Ma i benefici di un flusso di lavoro stabile e prevedibile vanno ben oltre l’efficienza.
Soddisfazione del cliente: la capacità di fornire un lavoro di alta qualità in modo coerente aumenta la fiducia dei clienti, rafforzando la reputazione dell’azienda.
Minore sovraccarico del personale: bilanciare il carico di lavoro ed evitare colli di bottiglia riduce lo stress del team, migliorando il benessere e la produttività.
Agilità aziendale: la capacità di identificare e risolvere i problemi rapidamente rende l’azienda più flessibile e reattiva alle mutevoli esigenze del mercato.
Cultura del miglioramento continuo: lavorare in modo prevedibile e sostenibile stimola i team a cercare costantemente modi per migliorare i propri processi, innescando un circolo virtuoso di crescita.
Conformità normativa: garantire processi strutturati e misurabili aiuta a rispettare normative sempre più stringenti (es. GDPR, DORA, NIS2), migliorando la prevedibilità operativa e l’adesione agli SLA.
In conclusione, la stabilità e la prevedibilità del flusso di lavoro sono il fondamento su cui il metodo Kanban costruisce il suo successo. Un flusso stabile non è solo un mezzo per raggiungere l’efficienza, ma uno strumento per creare valore per i clienti, migliorare l’agilità aziendale e promuovere una cultura di miglioramento continuo.
In questo articolo voglio parlare di un aspetto importante per l’implementazione del metodo Kanban, che mi trovo sempre a dover gestire con la massima attenzione: il necessario esercizio di empatia e costruzione della fiducia che deve esserci tra dirigente dell’organizzazione interessata e il consulente.
Prendo spunto dall’articolo del collega Accredited Kanban Consultant Horia Balog, che immagina un primo incontro tra il consulente Ted e la dirigente Mary. L’articolo esplora il confronto tra le preoccupazioni di Mary e le intuizioni di Ted, lasciando il finale aperto e invitando i lettori a condividere la propria opinione.
Accolgo l’invito, ma prima, nel prossimo capitolo, vi presenterò un estratto dell’articolo originale (la traduzione è mia, potete trovare l’originale qui). Nel capitolo successivo, invece, condividerò la mia ipotesi su come la storia potrebbe evolversi, basandomi sulla mia esperienza.
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Le preoccupazioni di Mary e le intuizioni di Ted
Setup – Il consulente Ted entra nell’ufficio di Mary, responsabile della linea di business XYZ di una grande organizzazione finanziaria. Ted è stato raccomandato a Mary da un altro dirigente di un istituto finanziario simile nel contesto di miglioramenti aziendali che hanno portato a chiare e dimostrabili tendenze positive sul bilancio dell’organizzazione e in particolare per una linea di business simile.
I due sono seduti nell’ufficio di Mary, in un gelido lunedì mattina di inizio gennaio. Dalla finestra si vedono i grattacieli del centro e un paio di sottili colonne di fumo che punteggiano l’azzurro del cielo invernale.
“Benvenuto Ted! Il nostro comune amico Jim e io stavamo chiacchierando a margine di una conferenza in autunno e lui ha menzionato alcuni dei lavori che hai svolto per lui negli ultimi due anni. È stato interessante notare che l’approccio utilizzato è molto diverso dalla norma. Ma lui è stato molto categorico nel dire che ha fatto la differenza!”.
Ted raccoglie lo spunto. “Jim è così gentile, devo ringraziarlo! Abbiamo fatto un buon lavoro insieme e abbiamo sicuramente fatto la differenza per la sua organizzazione. Non è stato né facile né veloce, ma con la pazienza e l’attenzione che ci sono state date, abbiamo ottenuto risultati”.
Mary era poco convinta e molto preoccupata. “Non sono sicura che funzionerebbe per noi. C’è così tanto lavoro e non abbiamo tempo, essenzialmente. Ci sono diversi progetti che hanno superato diverse scadenze e, naturalmente, hanno superato il budget. E la pazienza della nostra leadership si sta davvero esaurendo. Abbiamo bisogno di risultati immediati”.
“Beh, lasciami cercare di capire il problema in questione” interviene Ted. “Immagino che abbiate progetti per creare flussi di entrate, lanciare nuovi prodotti, acquisire nuovi segmenti di clienti, risolvere i problemi dei clienti. E poi ci sono anche le consegne legate alle normative e alla conformità che arrivano senza un preavviso sufficiente per permettervi di pianificarle adeguatamente. E queste mettono seriamente in crisi i vostri piani. E poi, ogni volta che i partner del reparto tecnico hanno la possibilità di consegnare il lavoro, tirano fuori i progetti della piattaforma di gestione della valuta che sono in ritardo. E hanno difficoltà a fornire prove dei benefici aziendali di questo lavoro. Come sto andando finora?”.
Mary esita per 2 secondi. Fa fatica a nascondere la sua sorpresa per queste intuizioni. Come fa a saperlo? Con chi ha parlato nell’organizzazione? Perché le persone parlano di questi problemi con persone estranee?
“Beh, non proprio. I nostri partner tecnici e il CIO ci tengono aggiornati sui loro piani per la piattaforma valutaria e, a parte piccoli ritardi e aggiustamenti, sono puntuali con la maggior parte delle loro consegne. Ho visto la loro roadmap e sembra ottima!”.
“E la nostra roadmap strategica aziendale è solida. Il nostro ufficio di gestione dei progetti la gestisce da vicino e la rivede regolarmente”.
A questo punto, la scena è pronta perché Ted possa raccomandare alcuni primi passi specifici.
“È fantastico! Una cosa che abbiamo messo a punto con Jim è stato un metodo consolidato e visivo per allineare e dare priorità a diversi tipi di attività senza sovraccaricare il reparto tecnico. Abbiamo lavorato su due aspetti complementari. Il primo è stato quello di visualizzare tutto il lavoro richiesto da più fonti: strategica di business, gestione della valuta e debito tecnico, normativa e compliance. Il secondo è stato quello di migliorare la comprensione della capacità realistica di consegna per il reparto tecnico. Li abbiamo messi in grado di gestire il loro carico di lavoro e di raggiungere una situazione in cui possono realisticamente impegnarsi e mantenere i loro impegni nonostante le complessità che stanno affrontando”.
“Per quanto riguarda il primo punto, abbiamo creato meccanismi specifici per supportare sia le iniziative aziendali ad alto valore sia i requisiti normativi a scadenza rigida degli enti normativi interni e di mercato. Quindi le priorità sono state determinate in modi diversi e specifici a seconda del contesto”.
“Per quanto riguarda il secondo punto, pur mantenendo le metriche e le misurazioni di consegna preesistenti, le abbiamo integrate con altre che hanno permesso all’organizzazione di gestire meglio le variazioni di dimensione dei lavori, la loro urgenza e le inevitabili dipendenze che si verificano durante la consegna. Ad esempio, abbiamo definito accordi sui livelli di servizio tra i team di progetto e l’organizzazione IT, l’organizzazione di supporto all’infrastruttura tecnica e i gruppi business che supportano il lancio di nuove funzioni e funzionalità. Questo ha aumentato la trasparenza e il livello di prevedibilità della consegna”.
Gli occhi di Mary cominciavano a velarsi. “Qui non funzionerà mai. Abbiamo aspettative molto specifiche da parte della nostra leadership aziendale e il nostro gruppo di conformità non perdona. E i gruppi tecnici sono sovraccarichi di lavoro per le consegne, quindi non saranno interessati a processi aggiuntivi, metriche, ecc. È troppo sofisticato: abbiamo bisogno di qualcosa di semplice che funzioni per noi il prima possibile”.
Imperturbabile, Ted fece marcia indietro. “Capisco il suo punto di vista. Che ne dici di iniziare a capire i processi in atto in ogni parte dell’organizzazione e di introdurre, all’inizio, un numero di cambiamenti sufficiente per apportare subito dei miglioramenti. Poi possiamo aiutarli a far evolvere il loro sistema di lavoro nel tempo. Ecco perché questo richiede tempo e non può essere fatto da un giorno all’altro. Soprattutto perché non c’è nulla che si possa comprare e installare per migliorare la situazione”.
Mary non è ancora convinta… “Beh, in teoria ha senso…”.
Ted ha colpito nel segno. “Ecco come ha funzionato per Jim. Ha fatto in modo che la sua leadership e la sua organizzazione si convincessero della visione a medio e lungo termine e ha continuato a concentrarsi sui primi risultati. Questo ha dato slancio e ha permesso all’organizzazione di evolversi e di ottenere sempre più vantaggi”.
“So che avete problemi e vincoli diversi, ma ci sono le condizioni perché questo approccio funzioni. Ogni volta. Non vedo l’ora di avere l’opportunità di dimostrarlo anche nella vostra organizzazione, naturalmente!”.
Si organizzano per un seguito e si scambiano alcuni convenevoli all’uscita.
Ora, l’esito della storia è un’ipotesi da fare tutti insieme. Mary ha deciso di coinvolgere Ted, nonostante i rischi percepiti e la mancata corrispondenza tra la novità di queste pratiche e le pressioni e i vincoli presenti nell’organizzazione? Ha mantenuto la posizione iniziale e ha ignorato la proposta di valore sul tavolo? Hanno trovato un modo per continuare la conversazione, anche se rinviando per ora l’impegno a iniziare questo lavoro?
Lascio a voi, lettori, la decisione…
Concludo con un elenco incompleto di conclusioni rilevanti in questo contesto:
– I principi funzionano sempre se adattati al contesto.
– Per ottenere risultati diversi è necessario un cambiamento reale.
– È normale resistere al cambiamento – ci sono studi e statistiche che dimostrano che la stragrande maggioranza di noi è a favore di una sorta di status quo -, eppure bisogna lavorarci sopra.
Non vedo l’ora di sentire i vostri pensieri!
Implementare Kanban per la trasformazione aziendale
Dopo il primo incontro con Ted, Mary ha continuato a riflettere sulle sue parole. La pressione della leadership, le scadenze stringenti e l’apparente rigidità dei processi in essere sembravano ostacoli insormontabili. Tuttavia, l’approccio pragmatico e incrementale proposto da Ted suscitava in lei una certa curiosità. Decise di non chiudere subito la porta e accettò di organizzare un secondo incontro con Ted e alcuni membri chiave del suo team.
Fase 1: visualizzare il lavoro
Nel secondo incontro, Ted propose un esercizio semplice ma potente: visualizzare tutto il lavoro in corso. Creò una lavagna Kanban con tre colonne principali: da fare, in corso e fatto. I membri del team iniziarono a elencare tutte le iniziative attuali, separandole per tipologia:
Nuovi prodotti e segmenti di mercato
Conformità normativa
Manutenzione e aggiornamenti tecnici
Supporto operativo
Il risultato fu illuminante. Il team si rese conto che molte attività erano in corso senza una chiara priorità, creando un sovraccarico su più fronti. Inoltre, alcuni compiti critici erano bloccati a causa di dipendenze non esplicitate.
Fase 2: limitare il lavoro in corso
Ted suggerì di introdurre un concetto chiave di Kanban: il limite al Work in Progress (WIP). Invece di lavorare su tutto contemporaneamente, il team avrebbe dovuto focalizzarsi su un numero limitato di attività, completandole prima di iniziarne di nuove. Mary inizialmente esitò, temendo un rallentamento dei progetti, ma dopo un test di due settimane, i primi benefici divennero evidenti: il team riusciva a completare più attività in meno tempo e con maggiore qualità.
Fase 3: gestire il flusso e migliorare la trasparenza
Una volta stabiliti i limiti di WIP, il team di Mary iniziò a monitorare il flusso di lavoro. Ted introdusse metriche semplici come il Lead Time (tempo totale per completare un’attività) e il Cycle Time (tempo trascorso nelle colonne “In corso” a “Fatto”). Con questi dati, il team individuò i colli di bottiglia, come la dipendenza eccessiva dall’IT per il rilascio di nuove funzionalità.
Parallelamente, la leadership aziendale iniziò ad apprezzare la maggiore visibilità sui progressi, riducendo la pressione sulle scadenze e permettendo decisioni più informate sulle priorità.
Fase 4: adattarsi e crescere
Dopo tre mesi di sperimentazione, i risultati furono chiari e misurabili:
La prevedibilità delle consegne migliorò del 30%
I tempi di rilascio si ridussero del 25%
La collaborazione tra business e reparto tecnico divenne più fluida
Mary, che inizialmente era scettica, divenne una sostenitrice del metodo. Non solo il team lavorava meglio e con meno pressione, ma anche la leadership aziendale aveva una visione più chiara dei progressi e delle sfide da affrontare.
Conclusione
L’implementazione di Kanban non è stata una rivoluzione immediata, ma un’evoluzione costante. Attraverso piccoli passi, Mary e il suo team hanno trasformato il loro approccio alla gestione del lavoro, ottenendo maggiore efficienza e soddisfazione. La storia di Mary dimostra che il cambiamento è possibile, anche in condizioni difficili, a patto di affrontarlo con metodo, pragmatismo e una mentalità aperta.
Come avrebbe detto Ted: “Ogni trasformazione inizia con un primo passo. Il segreto è non fermarsi mai di fronte agli ostacoli”.
L’analisi STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban) è un metodo strutturato per introdurre Kanban in un’organizzazione, garantendo un flusso di lavoro efficiente e ottimizzato. Il suo valore risiede nella capacità di analizzare il sistema esistente, comprendere la domanda di lavoro, identificare i colli di bottiglia e progettare un sistema ‘pull’ su misura per le esigenze del team. Attraverso un approccio basato sul pensiero sistemico, STATIK aiuta le aziende a migliorare la gestione del lavoro, aumentare la trasparenza e favorire un’evoluzione sostenibile dei processi operativi.
Per aiutarvi a comprenderne meglio le dinamiche, ho tradotto un’interessante guida scritta da due colleghi brasiliani – Cleiton “Caco” Mafra e Lucas Guimarães – i quali hanno anche creato uno strumento visuale che utilizzo tantissimo, lo STATIK Canvas.
STATIK Canvas – La migliore guida pratica per iniziare a lavorare con Kanban
Sebbene molte persone abbiano già avuto contatti con STATIK nei corsi di formazione, ci rendiamo conto che la maggior parte di loro ha dubbi su come applicare questo approccio nella pratica.
Questa difficoltà è diventata più evidente nel dicembre 2020, quando Lucas Guimarães ha creato lo STATIK Canvas e lo ha pubblicato sul suo profilo Linkedin con l’obiettivo di aiutare la comunità a introdurre il metodo Kanban in modo più visivo e pratico. Ci sono stati molti commenti con domande, diversi messaggi ed è allora che a noi (Lucas e Caco) è venuta l’idea di scrivere un post per spiegare il metodo passo dopo passo in modo dettagliato e con consigli pratici, in modo che possiate usarlo come guida pratica e definitiva a STATIK.
Lucas e io abbiamo deciso di pubblicare STATIK Canvas Playbook – La guida per avviare il miglioramento continuo con Kanban. Il playbook è un modo semplificato e diretto di applicare STATIK, utilizzando lo STATIK Canvas per comprendere e diagnosticare la situazione attuale della vostra azienda, area, prodotto o servizio che volete migliorare.
Questi sono consigli pratici per aiutarvi a ottenere il massimo da STATIK Canvas.
Continuate a leggere e scoprite come applicarlo: tutto è spiegato passo dopo passo.
Che cos’è STATIK?
STATIK è l’acronimo di “System Thinking Approach To Introduce Kanban”.
STATIK è un approccio esplorativo per iniziare a introdurre Kanban nella vostra organizzazione.
È un metodo che fornisce le basi per esaminare il prodotto/servizio in modo sistemico e individuare i primi passi da compiere con il metodo Kanban per iniziare a dare una risposta ai fattori di insoddisfazione esistenti.
Sebbene il metodo preveda 8 fasi raccomandate, STATIK non è un modello prescrittivo e la sua serie di fasi non è sequenziale. Il metodo può essere applicato in vari modi e in organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensione.
Queste sono le 8 fasi suggerite per l’analisi di ogni prodotto/servizio:
Fase 1: capire cosa rende ogni servizio adatto allo scopo del cliente
Fase 2: capire la fonte di insoddisfazione del processo attuale
Fase 3: analizzare la domanda
Fase 4: analizzare la capacità
Fase 5: modellare il flusso di lavoro
Passo 6: individuare le classi di servizio
Fase 7: progettare il sistema Kanban
Fase 8: socializzare (condividere) il sistema e negoziarne l’implementazione
Nell’ottica di semplificare l’approccio STATIK, il Canvas si propone di fornire maggiore chiarezza su cosa trattare in ogni fase e di rendere il percorso più semplice, soprattutto per coloro che iniziano a lavorare con Kanban per la prima volta. Questo è un articolo pratico da utilizzare come fonte di riferimento e, in quest’ottica, divideremo l’articolo in 2 argomenti principali:
4 errori comuni e come evitarli – 4 consigli pratici
STATIK Canvas – Consigli dettagliati su come applicare l’approccio nella pratica
4 errori comuni e come evitarli
Poiché lo scopo principale di questo articolo è quello di darvi consigli pratici sui primi passi da compiere con il metodo e di mostrarvi alcune scorciatoie per evitare di bloccarvi o di commettere errori comuni fin dall’inizio, iniziamo con 4 consigli pratici che vi aiuteranno a partire con il piede giusto.
Pensare che STATIK sia necessariamente da fare in un workshop.
Considerare STATIK come una checklist.
Cercare di essere quello che ne sa più degli altri.
Perdersi nei dettagli invece di cercare di identificare gli schemi di funzionamento generali.
1 – Pensare che STATIK sia necessariamente da fare in un workshop
Il primo consiglio pratico su STATIK è forse la domanda che ci sentiamo rivolgere più spesso: “Devo fare un workshop per utilizzare STATIK?”. La nostra risposta a questa domanda è decisamente NO.
In realtà, non esiste una prescrizione per l’esecuzione di STATIK. Il metodo fornisce in generale un approccio per comprendere alcuni aspetti del vostro prodotto/servizio, simile a una diagnosi, ma il modo in cui lo fate dipende da voi. Cercate di fare ciò che è più sensato in quel momento.
A livello più pratico, forse in alcuni scenari, per motivi di programmazione o di disponibilità, è improbabile che si riesca a mobilitare le persone per partecipare a un workshop, oppure semplicemente non si vuole creare resistenza a ciò che si sta facendo in quel momento e si preferisce comprendere lo scenario agendo in modo più discreto.
In questo caso, non c’è bisogno di forzare un workshop o una lunga riunione per far funzionare STATIK. Un approccio è quello di parlare semplicemente con le persone in modo informale, cercare di capire alcuni aspetti del loro prodotto/servizio e prendere nota degli aspetti più importanti.
Forse invece vi trovate in uno scenario in cui le persone non sono allineate tra loro rispetto alle fonti di insoddisfazione, allo scopo del prodotto/servizio, al flusso della domanda e ad altri aspetti trattati in STATIK, oppure volete coinvolgere le persone nel processo di cambiamento e utilizzare questo momento come punto di partenza. In questi casi, potrebbe essere una strategia migliore programmare una riunione o un workshop con tutte le persone coinvolte per promuovere l’allineamento e una comprensione comune dello scenario.
In sostanza, se fare STATIK sotto forma di workshop o in modo più discreto coinvolgendo le persone individualmente, dipende da voi. Non c’è nessuna prescrizione che dica che dovete farlo in un modo o nell’altro.
Suggerimento pratico:
Concentratevi sul risultato che volete ottenere con il processo. Assicuratevi che, indipendentemente dal formato, il risultato finale di STATIK sia una visione sistemica del vostro prodotto/servizio e un punto di partenza per un cambiamento evolutivo.
2 – Considerare STATIK come una checklist
Un errore comune tra coloro che lo utilizzano per la prima volta è quello di legger alcuni dei contenuti di STATIK, annotare gli 8 passi e volerli seguire alla lettera. Spesso si vuole fare tutti i passi in una volta sola – e ci si sente addirittura frustrati se non si riesce a fare tutto subito – per cui si fanno le cose in modo forzato, semplicemente per soddisfare tutti i passi dell”elenco’.
Come abbiamo detto all’inizio di questo articolo, STATIK è un approccio che aiuta a comprendere meglio lo scenario attuale.
Sebbene contenga 8 fasi esplicite, STATIK non è una ricetta per l’implementazione di Kanban e non richiede di utilizzare tutte le fasi nella vostra applicazione, né di eseguirle in una sequenza specifica.
La vera necessità di comprendere lo scenario prima di iniziare qualsiasi cambiamento è quella di poter iniziare il cambiamento in modo più assertivo e generare la minor resistenza possibile. Quindi iniziate in modo semplice.
Spesso il fatto che si cerchi di forzare la comprensione di molte cose che non sono ancora chiare nemmeno alle persone coinvolte può generare una resistenza iniziale.
In alcuni casi, la sola comprensione di 4 o 5 aspetti del vostro prodotto/servizio è sufficiente a darvi una visione d’insieme della vostra situazione e una base per iniziare a evolvere, senza che dobbiate seguire con precisione tutte le 8 fasi.
Suggerimento pratico:
Prendete le cose con calma e uscite dalla modalità automatica. Nulla in Kanban è una passeggiata; prima di qualsiasi applicazione pratica è necessario considerare il suo contesto.
3 – Cercare di essere quello che ne sa più degli altri
Un errore comune di chi inizia a lavorare con STATIK è quello di non volersi limitare a comprendere il processo, le insoddisfazioni e altri aspetti del prodotto/servizio, ma di cercare di correggere ciascuno di questi aspetti.
Come abbiamo detto più volte nel corso di questo articolo, STATIK è un approccio per generare COMPRENSIONE.
Se iniziate a correggere il processo e a cercare di implementare i cambiamenti fin dall’inizio, inizierete ad affrontare la resistenza delle persone fin dall’inizio.
“Ah, ma perché dovrei mai generare resistenza nelle persone se sto cercando di aiutare?”.
Mettiamoci quindi nei panni di queste persone. Immaginate di avere un vostro processo e un modo di fare le cose al lavoro, e all’improvviso arriva un estraneo e vi dice che vuole capire il vostro processo per aiutarvi a migliorare, ma prima di capire come funzionano le cose, inizia a fare varie correzioni, a mettere in discussione e a dare giudizi su tutto quello che sta succedendo. Come vi sentireste?
Prima che, proprio nella fase di comprensione, cerchiate di correggere il processo, dicendo che le persone stanno sbagliando tutto e che voi avete le risposte su come dovrebbero essere fatte le cose, ricordate che, se lo fate, da quel momento in poi tutti vi vedranno come l’ennesimo ‘fenomeno’ che, invece di aiutare le persone a evolvere rispetto ai problemi che hanno oggi, si preoccupa unicamente di realizzare il processo che ha in mente.
Le cose sono come sono oggi per un motivo, cercate di capire prima di giudicare.
Suggerimento pratico:
Non progettate il processo. Limitatevi a capire lo scenario. Lasciate le modifiche per un secondo momento ed evitate di creare attriti fin dall’inizio.
4 – Perdersi nei dettagli invece di cercare di identificare gli schemi di funzionamento generali.
L’ultimo consiglio pratico di questo articolo, ma non meno importante. Alla fine dell’intero processo STATIK, una volta ottenute alcune informazioni sull’erogazione e sulla struttura del servizio, è necessario comprendere le dinamiche di tutto ciò che è stato raccolto.
Poiché in questa fase cominciano ad essere evidenti alcune carenze nel processo, cercate di mettere in relazione le cose.
Verificate quanto un fattore interferisca con l’altro, cercate di mettere in relazione l’insoddisfazione con le differenze tra capacità e domanda, o con il flusso di lavoro esistente, con il profilo delle richieste, ecc.
L’osservazione d’insieme del servizio e della relazione tra i diversi aspetti può portare a conclusioni preziose per quanto riguarda i primi passi da compiere per un eventuale cambiamento.
Suggerimento pratico:
Concentratevi sui modelli e sulle relazioni tra i diversi aspetti del vostro servizio, non limitatevi a osservare i dettagli in modo isolato. Questo vi consentirà di essere più confidenti quando introdurrete nuove pratiche o modifiche ai processi.
STATIK Canvas
Si tratta di uno strumento che facilita il processo STATIK, aiutandovi a introdurre il metodo Kanban in modo più visivo e pratico.
Il Canvas permette la conservazione di tutte le informazioni in un unico posto, facilitando il processo di visualizzazione delle informazioni in modo sistematico, dove è possibile effettuare correlazioni tra i risultati di ciascun argomento trattato nel processo STATIK.
Per semplificare gli 8 passi originali di STATIK, li abbiamo adattati ai seguenti punti:
Prodotto/servizio o team
Scopo del prodotto/servizio
Fonti di insoddisfazione
Analisi della domanda
Analisi della capacità
Classi di servizio
Flusso di lavoro
Cadenze
Progettare il sistema Kanban e metterlo in pratica
Qual è il prodotto/servizio o il team analizzato in questo processo?
Il primo passo è identificare il prodotto/servizio che verrà analizzato. Vogliamo sottolineare che STATIK si applica anche ai prodotti, perché nella letteratura Kanban si trova solo il termine “servizi”, quindi molti hanno dei dubbi. In parole povere, un prodotto/servizio è qualcosa che la vostra azienda consegna o vende al cliente.
Se avete più di un prodotto/servizio, eseguite questo processo per ciascuno di essi. L’ideale è capire e analizzare il prodotto/servizio, dal momento in cui si riceve la richiesta e si comprende il problema, fino a quando lo si consegna al cliente.
Sebbene sia ideale concentrarsi sul prodotto/servizio nel suo complesso, è anche comune iniziare a comprendere come lavora un singolo team. Se vi trovate in questo scenario, non preoccupatevi: nelle fasi successive vi daremo dei suggerimenti per non perdere la visione sistemica del servizio fino alla consegna al cliente. In questo modo, STATIK vi aiuterà a capire dove si posiziona il vostro team nel flusso complessivo e garantirà l’allineamento globale con il prodotto/servizio per guardare all’insoddisfazione da una prospettiva più ampia.
Scopo del prodotto/servizio
Qual è lo scopo del prodotto/servizio? Che cosa lo rende adatto alle finalità dei clienti? Qual è la definizione di successo del prodotto/servizio?
È molto comune che le persone abbiano difficoltà a identificare lo scopo del prodotto/servizio, spesso perché non conoscono il concetto o perché si riferisce a qualcosa di intangibile.
Il nostro consiglio è di cambiare un po’ il vocabolario e di usare alcune domande:
Chi è il nostro cliente? È utile concentrarsi sul cliente finale.
Chi è coinvolto nella fornitura di questo prodotto/servizio al cliente finale? Questo aiuta a fare un po’ di chiarezza su chi è coinvolto.
Perché esistono queste persone? Cosa accadrebbe al nostro cliente se il nostro prodotto/servizio non esistesse? Questo aiuta a rendere tangibile l’impatto. Se la risposta è ancora un po’ generica, si può reiterare la domanda “Perché?” fino a ottenere qualcosa di più tangibile.
Se ci sono ancora delle lacune, vale la pena di andare avanti e durante le fasi successive si può poi tornare indietro e integrare.
Questa fase è molto importante per comprendere l’impatto del vostro prodotto/servizio e collegarlo alle altre fasi.
Fonti di insoddisfazione
Il grande segreto è garantire un’ampia comprensione dell’intero flusso da diversi punti di vista, ciò che chiamiamo visione sistemica. Cercate di coinvolgere tutti coloro che prendono parte diretta o indiretta nella fornitura del prodotto/servizio, in modo da comprendere entrambe le parti, interna ed esterna, ed evitare il pregiudizio di concentrarsi su una sola parte.
Un allineamento parziale in questa fase può portare a un cambiamento inadeguato, con pratiche che potrebbero non risolvere le reali insoddisfazioni alla base di quel prodotto/servizio, poiché non sono state mappate diverse insoddisfazioni e non sono state ascoltate diverse persone importanti all’interno del flusso di fornitura.
Insoddisfazione interna
Dal punto di vista di coloro che sono coinvolti nella realizzazione e nell’erogazione del prodotto/servizio.
Team di lavoro
Sviluppatori
Persone che si occupano di prodotti e design
Dirigenti e/o stakeholder interni
Altri team coinvolti nel processo
Appaltatori coinvolti nella realizzazione
Fornitori coinvolti nella realizzazione
Insoddisfazione esterna
Dal punto di vista di coloro che ricevono il prodotto e sono influenzati dal risultato del prodotto/servizio.
Cliente che paga il prodotto/servizio
Utenti finali del prodotto/servizio
Persone che si occupano di assistenza e supporto al cliente (aiutano a portare la visione del cliente)
Soggetti interessati esterni
Il consiglio principale è quello di evitare di addentrarsi troppo nell’analisi fin dall’inizio e di trasformarla in un fiume di lamentele. Se si individuano tra 3 e 5 insoddisfazioni interne principali e tra 3 e 5 insoddisfazioni esterne principali, questo è sufficiente per andare avanti. Se ritenete che le fonti di insoddisfazione mappate contengano troppe informazioni, prendetevi il tempo di ascoltare e poi cercate di stabilire un ordine di priorità tra quelle più rilevanti.
Un altro punto importante in questa fase è assicurarsi che si stiano davvero esaminando le insoddisfazioni esterne. È molto comune avere diverse insoddisfazioni interne e solo poche esterne, soprattutto in scenari di bassa maturità. In questo caso, se una parte è molto più preponderante dell’altra, cercate di assicurarvi di coinvolgere altre persone che possano portare una visione più ampia. Se non avete accesso diretto al cliente, potete rivolgervi alle persone che ne sono in contatto per avere una visione approssimativa.
Alcune domande che possono aiutarvi a iniziare a mappare l’insoddisfazione:
Cosa vi preoccupa oggi quando guardiamo questo prodotto/servizio?
Cosa ti manca?
Che cosa vi viene richiesto che non potete soddisfare?
Ci sono dipendenze che ne rendono difficile l’esecuzione?
Se vi rendete conto che c’è ancora qualcosa di non emerso, una possibilità è quella di andare avanti e tenere d’occhio le insoddisfazioni da cogliere durante le fasi successive. È molto comune che le insoddisfazioni emergano dopo, soprattutto quando si parla di richieste e di flusso. Sentitevi liberi di tornare e di inserire altre fonti di insoddisfazione man mano che le individuate nelle fasi successive.
Dopo aver analizzato il flusso di prodotti e servizi in diverse realtà, abbiamo individuato alcune insoddisfazioni tipiche che si manifestano in modo ricorrente e che vogliamo condividere con voi per aiutarvi a individuarle, soprattutto in scenari non ancora ben esplorati.
Fonti comuni di insoddisfazione:
Disallineamento delle informazioni per cui un’area “dà la colpa” a un’altra, in questo caso durante la comprensione del flusso diventerà più chiara la dinamica e si potrà approfondire.
Consegna ritardata
Mancanza di collaborazione tra i team e priorità poco chiare
Problema di qualità o troppa rilavorazione
La consegna è sempre in ritardo o non avviene affatto
Siamo lenti e non abbiamo la velocità che speravamo di avere
Disallineamento tra l’azienda e il cliente in merito alle aspettative sui tempi di consegna
Spesso non si rispettano le scadenze o gli accordi sul livello di servizio
Ma ricordate, questo non è un “menu” di insoddisfazioni o una guida, è solo un riferimento per aiutare chi si approccia per la prima volta a identificare ed esplorare, perché spesso vengono fuori parole singole, come “Disallineamento” o “Velocità”, e si può esplorare meglio usando alcune di quelle che io chiamo domande jolly:
Che aspetto ha questo problema, come e dove si verifica?
Perché dobbiamo risolvere questo problema?
Come lo si risolve oggi?
Analisi della domanda
Quali richieste ci sono nel processo? Chi fa le richieste? Con quale frequenza? Qual è il volume?
Non lasciatevi trascinare dalla voglia di conoscere esattamente tutti i dettagli delle richieste; il più delle volte un’informazione approssimativa con qualche variazione è molto meglio di nessuna informazione.
In assenza di informazioni molto dettagliate, parlate con le persone che lavorano su quel flusso, con i manager e con coloro che generano la domanda per quel prodotto/servizio. Concentratevi inizialmente sulla ricerca di tutto ciò che è già in corso, di tutto ciò che è già stato pianificato e che le persone si sono già impegnate a fare e di ciò che è stato consegnato la settimana precedente, in modo da poter uscire dalla soggettività e concentrarvi su ciò che è già un dato di fatto.
Il primo passo è identificare i “Tipi di domanda”, che non è altro che identificare i tipi di lavoro che passano attraverso il flusso. Come negli esempi che seguono:
Progetti
Richieste legate alla roadmap del prodotto
Richieste di adeguamento normativo
Errori/bug
Incidenti
Debito tecnico
Esperimenti
Richieste dei clienti
Se sono difficili da identificare, iniziate a guardare l’ultima settimana, poi gli ultimi 15 giorni e se riuscite ad arrivare agli ultimi 30 giorni, è un ottimo punto di partenza.
Di seguito sono riportate alcune domande che possono aiutare a sbloccare la conversazione e a esplorare i tipi di richieste che vengono fatte:
Quali sono le “cose” su cui avete lavorato la scorsa settimana?
C’è un periodo del mese o dell’anno in cui dovete agire su qualcosa che arriva solo in quel periodo?
Ci sono task o richieste che arrivano con urgenza o senza alcuna pianificazione?
Avete delle richieste o delle cose urgenti e dovete interrompere tutto per occuparvene?
Le richieste provengono tutte da un unico punto o da diverse fonti/richiedenti?
Una volta identificati i principali tipi di domanda, si può cercare di raggrupparli – se sono troppi, si possono raggruppare e riunire in 6 tipi principali di domanda.
Esplorate quindi questi aspetti per ogni tipo di domanda:
Da dove viene?
Identificare la fonte della domanda, se interna o esterna, da quale area.
Chi la prende in carico?
Identificare chi la riceve e cosa fa con la domanda per valutarne le aspettative.
Frequenza di ricezione
Quante volte riceviamo questo tipo di domanda alla settimana o al mese? Identificare il volume, per settimana o per mese, ricordando che può essere un dato approssimativo, se è difficile guardare per mese allora guardate alle ultime settimane. In genere, le richieste con il volume più elevato meritano un’attenzione particolare per avere a disposizione maggiori informazioni.
Natura della domanda
Pianificata
Non pianificata
Stagionale – Arriva in un periodo specifico del mese o dell’anno. Spesso il flusso è già sovraccarico e quando arrivano queste richieste non c’è preparazione per affrontarle.
Casuale
SLA / Aspettative di consegna
Qual è il tempo di consegna previsto? Identificare le aspettative di consegna e vedere se c’è qualcosa che potrebbe integrare le fonti di insoddisfazione.
Un formato utile per registrare queste informazioni è quello di creare una tabella/foglio di calcolo per organizzare i dati e raggruppare i tipi di domanda.
Analisi della capacità
Quanto tempo impiega una richiesta per essere consegnata? Ci sono colli di bottiglia? Dove si blocca il flusso? Quanto viene consegnato per periodo (mese, settimana o sprint)?
È molto comune che le persone subiscano la mancanza di informazioni relative all’analisi della capacità, spesso rinunciando perché ritengono di non avere abbastanza informazioni, soprattutto quando si entra a far parte di un’organizzazione che ha ancora pochi dati quantitativi sulle consegne.
Non è necessario un sistema di metriche altamente raffinato per ottenere una prima comprensione della capacità. Se lo fate, è fantastico, ma se non lo fate, non sentitevi frustrati. Non preoccupatevi, cercheremo di demistificare questa fase, in modo che possiate raccogliere informazioni preziose, anche quando sembra che non ce ne siano. Vi assicuriamo che le informazioni ci sono sempre e che facendo le domande giuste riuscirete a trovarle.
L’obiettivo principale è capire in che modo l’organizzazione è in grado di soddisfare la domanda attuale e identificare se c’è un sovraccarico e da dove proviene. A tal fine, è meglio esaminare lo storico delle ultime settimane e riportare tutto ciò che è stato consegnato, di solito considerando un minimo di 2 settimane e idealmente 1 o 2 mesi di consegne.
Elementi da raccogliere per ogni tipo di domanda che viene consegnata:
Identificare i tipi di domanda.
Identificare il tempo di consegna di ciascun tipo di domanda.
Individuare se si è verificato un blocco e quale ne è la causa.
Identificare se c’è stato un sovraccarico di lavoro.
Identificare come sono state gestite le esigenze stagionali e se il personale è stato sovraccaricato o ha fatto gli straordinari.
Non preoccupatevi troppo dell’accuratezza delle informazioni, a volte non ci sono dati esatti. Le informazioni approssimative sono utili.
A questo punto è possibile capire il volume delle consegne evase dal team e fare un controllo incrociato con il volume delle richieste in entrata. Il suggerimento è di vedere se le richieste che arrivano più frequentemente sono in equilibrio con quelle che escono più frequentemente, perché potrebbero esserci opportunità di esplorare e definire meglio le priorità.
Un esempio: se il servizio consegna tra i 5 e i 10 elementi di un tipo di domanda a settimana, ma ogni settimana ne arrivano tra i 15 e i 20, si può già capire che c’è un problema. È chiaro che c’è un sovraccarico e si può correlare questo dato con l’analisi della domanda per capire la fonte del sovraccarico.
Seguendo il modello di Pareto, l’obiettivo è quello di evidenziare il 20% delle richieste che rappresentano l’80% dei problemi.
Classi di servizio
Quali richieste hanno un rischio diverso da altre? Ci sono richieste urgenti? Ci sono richieste con una scadenza?
L’obiettivo principale è quello di comprendere le classi di servizio già esistenti, per cui il suggerimento di scoprire cosa arriva con urgenza rispetto al resto è, nella maggior parte dei casi, sufficiente per iniziare e permette alle persone di semplificare la comprensione.
Tuttavia, in questa fase in cui si parla di classi di servizio, spesso vediamo la persona che facilita lo STATIK iniziare a introdurre i concetti di classe di servizio e cercare di implementare questi concetti per ogni categoria di domanda, spesso riempiendo di contenuti teorici le altre persone coinvolte in questo processo – facendo cadere il gruppo di lavoro esattamente nel terzo errore comune, ovvero cercare di essere quello che ne sa più degli altri – e di essere visto come il “professore” che insegnerà a tutti cos’è la classe di servizio e come segmentare le richieste utilizzando ciascuno dei suoi concetti.
La conseguenza di questo tipo di atteggiamento è che probabilmente inizierete ad affrontare la resistenza delle persone già in STATIK, perché vi siete messi a progettare un processo.
Evitate la trappola di voler usare STATIK per insegnare le classi di servizio ed evitate di usare il momento per implementare le classi di servizio, concentratevi invece sulla comprensione delle cose come sono oggi e non sull’introduzione di cose nuove.
Per evitare di cadere in questa trappola, basta scoprire il profilo di rischio delle richieste esistenti. Verificate se ci sono richieste con scadenze, se ci sono richieste urgenti, se ci sono richieste con priorità diverse. Classificate queste richieste utilizzando una nomenclatura che tutti conoscono ed evitate di introdurre termini che potrebbero essere troppo complicati per le persone in quel momento.
Come riferimento, le classi di servizio determinano il modo in cui la domanda deve essere gestita dal flusso di lavoro.
Gli elementi urgenti sono quelli che devono essere consegnati il prima possibile o che avrebbero dovuto essere già consegnati. Di solito sono legati a problemi, incidenti o guasti gravi, perché prima vengono consegnati, maggiore è la percezione del valore.
Gli elementi con una data hanno una scadenza rispetto alla quale il valore/risultato possa essere realizzato. A volte, anticipare non aumenta la percezione del valore.
Gli elementi normali sono quelli di cui il team si occupa quotidianamente, messi in sequenza ed eseguiti.
Esistono anche elementi dei quali la percezione del valore nel tempo è intangibile, che non hanno un’aspettativa legata alla consegna o un risultato chiaro. Inizialmente, consiglio di trattarli insieme alle voci normali per semplificare il processo STATIK.
Un consiglio è anche quello di esplorare alcuni esempi pratici con il gruppo, mettendoli in relazione con le richieste discusse nelle fasi precedenti per comprendere i volumi.
Un esempio pratico che è capitato a un team di Marketing è stato quando abbiamo utilizzato STATIK e abbiamo identificato che il problema principale era rappresentato dalle richieste che arrivavano con urgenza dalle Risorse Umane, che le portavano sempre con poco preavviso. STATIK ha contribuito a fare emergere questa consapevolezza e il primo passo è stato quello di organizzare il flusso per rendere visibile questo problema e quindi organizzare meglio la presa in carico di questo tipo di richieste.
Flusso di lavoro
Come funziona il flusso delle richieste? Progettare il flusso di lavoro. Iniziate in modo semplice. Concentratevi sulla mappatura del flusso attuale piuttosto che sulla sua correzione.
L’obiettivo principale è comprendere le fasi già in atto per il completamento del lavoro.
Non cercate di aggiustare il flusso – ancora una volta, non cadete nella trappola di essere quello che ne sa più degli altri – l’obiettivo è modellare il flusso così com’è oggi.
C’è un istinto naturale a guardare alcuni problemi e a volerli correggere nella mappatura, o a giudicare che sono sbagliati. Questo finisce per generare una sensazione negativa nelle persone, facendo sembrare che tutto sia sbagliato, e spesso si finisce per perdere i dettagli dello scenario perché le persone possono avere paura del giudizio degli altri.
Potrebbe anche esserci una certa pressione a riordinare il flusso utilizzando qualcosa di già noto e voi, in qualità di facilitatori STATIK, dovreste sottolineare che il primo passo verso il cambiamento è quello di generare una comprensione comune dello scenario da diversi punti di vista.
Quando durante la mappatura ci si imbatte in un miglioramento del flusso, assicurarsi che l’insoddisfazione per quel punto sia mappata; questo aiuterà a garantire che non venga dimenticata, poiché potrebbero esserci più modi per risolvere l’insoddisfazione.
La discussione su un punto di miglioramento del flusso può anche essere sviluppata nell’arco di qualche giorno osservando il flusso in azione. Di solito entro una settimana i principali problemi e insoddisfazioni diventano molto evidenti.
Suggerimenti importanti:
Non giudicare il flusso e la realtà
In questo momento, è sufficiente tracciare una mappa di come si presenta il flusso nella realtà
Se avete molte particolarità, concentratevi su quelle più importanti.
I diversi tipi di domanda possono avere flussi diversi
Iniziate con una semplice rappresentazione della realtà, che vi aiuterà a mettere in luce i principali problemi e le attuali insoddisfazioni.
Prima di tutto disegnate uno schema condiviso, è importante disegnare e rendere visibile la mappatura in modo che tutti abbiano la stessa comprensione della realtà.
Non è un problema iniziare a mappare il flusso a livello di team, ma tenete presente che STATIK si basa sul pensiero sistemico, quindi se utilizzate questo approccio cercate di capire come si colloca questo team rispetto al sistema d’insieme e come influisce sul risultato del cliente. Questo vi fornirà un allineamento globale rispetto al prodotto/servizio e vi farà guardare all’insoddisfazione da una prospettiva più ampia.
Questo approccio aiuta a identificare i principali colli di bottiglia, a far emergere i conflitti di comunicazione tra le diverse aree o i team che lavorano al flusso e a individuare il punto di partenza migliore.
Cadenze
Quali cadenze e cicli di feedback esistono oggi?
Affinché il vostro processo funzioni in modo minimamente efficiente, è necessario che ci siano determinate cadenze, riunioni o momenti di riflessione. Che si tratti del flusso di lavoro, delle consegne o di decidere cosa consegnare o come consegnare qualcosa.
Queste riunioni possono non essere formali o svolgersi a intervalli fissi, ma sono cadenze in cui le persone valutano problemi, processi, richieste e prendono decisioni. Vale la pena di prendere nota di queste cadenze e di capire lo scopo di ciascuna di esse.
È comune che le organizzazioni che iniziano a utilizzare il metodo Kanban abbiano una routine di pianificazione e follow-up.
Il consiglio è di sviluppare in qualche modo il contenuto di queste 3 routine principali:
Semplice riunione di pianificazione e allineamento settimanale (Replenishment Meeting)
Riunione giornaliera per la verifica del lavoro sulla Kanban board (Kanban Meeting)
Retrospettiva alla fine della settimana per valutare con il team ciò che è stato consegnato, i risultati e i punti da migliorare nel flusso (Service Delivery Review)
Non cambiate e non create resistenze: iniziate con le routine esistenti, con gli stessi nomi e poi, se necessario, evolvete con il passare dei giorni. Se una routine non è presente nella vostra organizzazione, va bene restare così come si è. Con il passare dei giorni, la mancanza di questa cadenza può diventare evidente e potete introdurla, se necessario.
Progettare il sistema Kanban e metterlo in pratica
Kanban ha i 3 principi di gestione del cambiamento che ci guidano e orientano, e quando iniziamo a introdurre le pratiche sono ancora più importanti:
1. Iniziate da ciò che fate oggi.
Rispettare l’attuale processo, i ruoli, i titoli e le responsabilità.
2. Accettate di perseguire il miglioramento attraverso il cambiamento evolutivo.
3. Incoraggiate la leadership a tutti i livelli.
Nel corso di questo articolo abbiamo sottolineato l’importanza di prendere atto della realtà piuttosto che esprimere giudizi, quindi quando si tratta di mettere in pratica questi principi, non dimenticateli.
Generalmente ci troviamo di fronte a due scenari:
Scenario 1 – Un’organizzazione che non ha un modo strutturato di gestire il lavoro, dove tutto viene fatto utilizzando fogli di calcolo, e-mail o persino liste di compiti individuali.
Scenario 2 – Organizzazione che ha un modo per gestire il lavoro, di solito con software come Trello, Jira, Microsoft TFS, VersionOne o altri strumenti di gestione dei progetti.
Indipendentemente dallo scenario, la raccomandazione è di concentrarsi sul flusso di lavoro discusso nello STATIK Canvas. Se trovate difficile rappresentare il flusso nella sua interezza, va bene iniziare con un approccio parziale, purché vi assicuriate che le insoddisfazioni siano evidenti e senza perdere di vista l’intero flusso (visione sistemica), poiché la maggior parte dei problemi nasce nelle iterazioni tra le parti.
Tenete presente che questo è il primo passo verso il cambiamento, fate attenzione che la cosa più importante a questo punto è portare il lavoro verso una sua gestione visuale e osservare. Ricordate il principio “Iniziate da ciò che fate oggi”.
In situazioni di lavoro in presenza, il consiglio è di iniziare con una lavagna fisica che genera meno resistenza, ma sappiamo che oggi la realtà è il lavoro a distanza, quindi uno degli strumenti digitali più semplici con cui iniziare è Trello. Per le organizzazioni che già dispongono di uno strumento, il consiglio è di evitare attriti e di utilizzare lo strumento esistente.
Una volta progettato il flusso, è sufficiente portare tutte le richieste in corso all’interno del flusso stesso, utilizzando contrassegni o etichette per rappresentare i tipi di richieste e le classi di servizio. La corretta classificazione delle informazioni vi aiuterà a raccogliere le informazioni in modo corretto.
Rafforzate le cadenze e le routine che sono state individuate, ricordatevi l’obiettivo e concordate le date e gli orari per ogni momento.
Con il passare dei giorni, l’insoddisfazione diventerà evidente, così come il volume delle richieste in corso e i colli di bottiglia. Le cadenze aiuteranno le persone a riflettere su queste insoddisfazioni e potrete apportare miglioramenti che affrontino le insoddisfazioni, facendo un primo passo verso il miglioramento continuo.
È abbastanza comune fare molti progressi entro due mesi e allora si può iniziare a esaminare le altre pratiche del metodo Kanban e continuare a far evolvere il proprio sistema di lavoro. Ma non abbiate fretta, ogni cosa accade a suo tempo.
Non dimenticate di evidenziare i miglioramenti e i risultati ottenuti: in questo modo contribuirete a guardare oltre i problemi, a generare l’impegno a continuare a evolvere e a farvi lavorare in modo più pragmatico e basato sull’evidenza.
Ricordate:
Non modellare un sistema più complicato del necessario.
A volte il solo fatto di avere una visione di insieme è già un risultato sufficiente per il momento.
All’inizio, i principali vantaggi derivano dalla gestione visiva, rendendo esplicita l’insoddisfazione.
“Un sistema non è mai la somma delle sue parti. È il prodotto dell’interazione tra le parti” – Russell Ackoff
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