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Ottimizzare la gestione dei progetti con il metodo Kanban: dalla percezione di unicità alla standardizzazione dei flussi di lavoro

Quando si parla di gestione dei progetti, spesso si tende a considerarli come entità uniche e irripetibili. Del resto i modelli di riferimento internazionali di project management ci portano in quella direzione. Solo per citare alcune definizioni:

  • il PMBoK definisce il progetto come “a temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result” (un’iniziativa temporanea per creare un prodotto, servizio o risultato unico);
  • la norma ISO 21502 similmente lo definisce come “a temporary endeavour to achieve one or more defined objectives” (un’iniziativa temporanea per raggiungere uno o più obiettivi definiti). La stessa norma afferma poi che “sebbene molti progetti abbiano caratteristiche simili, ogni progetto è unico”;
  • secondo PRINCE2 un progetto è “a temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business products according to an agreed business case” (un’organizzazione temporanea che è creata con lo scopo di rilasciare uno o più prodotti di business secondo con un business case concordato). Lo stesso PRINCE2 afferma che “ciascun progetto è unico”.

Tuttavia, un’analisi più approfondita dei contesti reali rivela che nella maggior parte dei casi i progetti aziendali sono una collezione di elementi standardizzabili, ripetibili e organizzabili secondo schemi ben definiti. In questo quadro, il metodo Kanban si rivela un approccio estremamente efficace per migliorare la gestione e l’efficienza dei progetti.

I progetti: non unicità, ma standardizzazione

Analizzando le attività all’interno di un progetto, si scopre che esse sono per lo più riconducibili a schemi produttivi ben noti in ambito industriale, che si possono applicare anche ai servizi:

  • Produzione a commessa (Job-Shop): un’attività che viene svolta una sola volta, senza opportunità di apprendimento progressivo. Questo, e solo questo, schema produttivo corrisponde alla definizione di progetto data dai modelli di riferimento internazionali.
  • Produzione a lotti (Batch Production): un processo che permette un limitato margine di apprendimento tra le fasi.
  • Produzione in linea (Line Production): un processo più strutturato e ottimizzabile con il tempo.
  • Produzione continua (Continuous Production): un sistema altamente efficiente che permette un apprendimento costante e ottimizzazione continua.

Mentre l’obiettivo finale di un progetto potrebbe essere unico (Job-Shop), la maggior parte delle attività che lo compongono rientra nelle categorie di produzione in linea o a lotti, se non addirittura continua. Attività come costruzione, sviluppo, mobilitazione, acquisti, contabilità e reportistica seguono molto spesso schemi standardizzati e ripetitivi.

Perché Kanban funziona per i progetti?

Dal momento che la maggior parte delle attività di un progetto non è quindi veramente unica, ma segue schemi ricorrenti, il metodo Kanban aiuta a ottimizzare il flusso di lavoro. Identificare le attività ripetitive e trattarle con un approccio di produzione in linea o a lotti permette di:

  • Migliorare l’efficienza operativa.
  • Ridurre il tempo di consegna.
  • Minimizzare sprechi e inefficienze.
  • Rendere più prevedibile la gestione delle risorse.
  • Facilitare il miglioramento continuo attraverso l’apprendimento iterativo.

Il metodo Kanban nella gestione dei progetti

David J. Anderson ha creato il metodo Kanban originariamente per la gestione dello sviluppo software e ne ha successivamente esteso l’utilizzo alla gestione di qualunque servizio basato sulla conoscenza e ai progetti, enfatizzando l’importanza di visualizzare il lavoro, limitare il work in progress (WIP) e migliorare continuamente i flussi di lavoro. Per quanto riguarda i progetti, ne ho parlato in un articolo che potete rileggere cliccando qui.

Il Kanban Maturity Model (KMM) di David J. Anderson e Teodora Bozheva ha definito poi l’impiego del metodo Kanban per la gestione e lo sviluppo dell’azienda di servizi nel suo complesso. Più recentemente, un’evoluzione significativa di questo approccio è rappresentata dal Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM) di Teodora Bozheva, che amplia l’applicazione del metodo Kanban oltre la gestione dei singoli progetti, includendo programmi e portafogli aziendali. Il KPPM si basa su tre elementi fondamentali:

  1. Pensiero Sistemico (Systems Thinking): considerare l’organizzazione come un sistema di parti interconnesse, comprendendo che i risultati dipendono dalle interazioni tra queste parti.
  2. Gestione del Flusso (Flow Thinking): ottimizzare il flusso di lavoro identificando e affrontando i colli di bottiglia, migliorando la velocità e la qualità delle consegne.
  3. Cultura Collaborativa e Orientata allo Scopo (Purpose-driven): promuovere una cultura aziendale basata sulla collaborazione e focalizzata sugli obiettivi comuni, facilitando il miglioramento continuo.

Implementando il KPPM, le organizzazioni possono affrontare le sfide croniche nella gestione di progetti, programmi e portafogli, integrando pratiche che migliorano la prevedibilità, l’affidabilità e la trasparenza dei flussi di lavoro. Questo approccio non sostituisce i metodi di gestione tradizionali, ma li integra, offrendo strumenti per affrontare le complessità moderne con maggiore efficacia. Ho approfondito il KPPM in un articolo che potete rileggere cliccando qui.

Per quanto riguarda la mia esperienza diretta, della quale parlo in altri articoli che potete leggere qui, aziende che hanno implementato con successo sistemi Kanban per migliorare la gestione dei progetti hanno visto un significativo incremento dell’efficienza operativa, trasformando positivamente la gestione dei progetti e migliorando sia la produttività che la soddisfazione del cliente.

Conclusione

L’idea che i progetti siano entità uniche e irripetibili porta a inefficienze e ritardi nella loro esecuzione. In realtà, la maggior parte delle attività che li compongono seguono pattern standardizzabili, rendendo possibile l’applicazione del metodo Kanban per ottimizzarne la gestione. Riconoscere questa realtà permette ai project manager e alle aziende di adottare strategie più efficienti, migliorando la qualità e i tempi di consegna senza sacrificare la flessibilità necessaria per gestire le vere poche eccezioni.

In definitiva, un progetto aziendale ben gestito non è frutto solo dell’abilità del project manager o dell’applicazione di qualche metodo di project management, quanto soprattutto dell’applicazione di principi di produzione strutturati e flussi di lavoro standardizzati e ben collaudati.

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Migliora il tuo Project Management con Kanban: pianificare un progetto con Kanban

Recentemente ho avuto modo di pianificare un progetto con il metodo Kanban e di apprezzare una volta di più la rapidità con cui le pratiche Kanban permettono di elaborare una previsione affidabile dei tempi e costi di progetto. Ho già introdotto in un precedente articolo i concetti fondamentali relativi al KPPM – Project, Programme e Portfolio Management. Qui racconto un breve esempio applicativo che fa uso di alcune tra le pratiche suggerite.

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Il progetto

Il progetto informatico da pianificare è consistito nel refactoring e sostituzione di una soluzione software per la gestione di un workflow aziendale che era diventata obsoleta e inadeguata. Il flusso di lavoro in questione ha una lunga storia ed è stato via via nel tempo ottimizzato. Non ci si aspettava nel progetto particolari sorprese da un flusso sostanzialmente consolidato.

Il team di progetto ha visto il coinvolgimento della responsabile dell’area di business interessata, oltre che della project manager (la responsabile IT), della sua assistente, il sottoscritto come Kanban coach e due team di sviluppatori appartenenti a due aziende fornitrici diverse, ben conosciuti e con entrambi i quali esiste da anni un solido rapporto di collaborazione. I due team di sviluppatori hanno caratteristiche e performance differenti e la responsabile IT ha effettuato nel tempo delle misurazioni che ci hanno permesso di conoscere con una certa accuratezza il tipo di distribuzione di probabilità dei loro Lead Time. Per il tipo di sviluppo da effettuare potevamo in questo caso considerare i Lead Time di entrambi i team di tipo gaussiano (Thin-Tailed), quindi abbiamo potuto utilizzare nelle previsioni il Lead Time medio e applicare la Legge di Little.

Preliminarmente abbiamo effettuato un’analisi del lavoro da svolgere e creato un backlog di progetto composto da circa 40 requisiti di alto livello in forma di User Story.

La pianificazione

Non entrerò nei dettagli tecnici dei concetti probabilistici e matematici sottostanti, mi limiterò a una panoramica del metodo applicato. Per pianificare il progetto con il metodo Kanban abbiamo proceduto come segue.

Modello probabilistico per calcolare il numero di User Story di dettaglio

Innanzitutto ci siamo creati un modello per fare delle ipotesi probabilistiche su quale avrebbe potuto essere il numero di User Story di dettaglio a partire da quelli che erano i requisiti di alto livello. Il modello probabilistico ci ha suggerito che un numero di circa 10 User Story di dettaglio per ciascun requisito era una misura ragionevole, per cui abbiamo previsto circa 400 User Story di dettaglio da sviluppare.

Fattore di correzione per tenere conto della ‘dark matter’

Abbiamo successivamente corretto il numero di User Story previste in funzione di quella che in Kanban chiamiamo ‘dark matter’, ovvero tutta quella parte di requisito che emerge man mano che il progetto procede. Non si tratta di nuovi requisiti, chiedendo al committente del progetto risponderà che quei requisiti non sono nuovi, sono sempre stati lì anche se non erano emersi in modo chiaro. Per questo è meglio introdurre un fattore di correzione opportuno per tenerne conto. Nel nostro caso, data la natura del progetto di refactoring del software, con poche sorprese, abbiamo ritenuto che un fattore di correzione del 40% fosse adeguato per tenere conto in modo corretto della ‘dark matter’. In totale la previsione è diventata quindi di 560 User Story.

Calcolo del throghput e del WIP a partire dalla deadline di progetto

Considerando che tipicamente, in un progetto che fa uso di un flusso di lavoro Kanban, è solo la parte temporalmente centrale quella in cui è possibile considerare il flusso di lavoro stabile e costante, abbiamo applicato la Legge di Little al 90% circa del lavoro da realizzare, pari a circa 500 User Story, da svolgersi nel 60% circa del tempo totale di progetto.

Ripartendo le User Story sui due team di sviluppo e conoscendo la deadline di progetto richiesta dalla responsabile dell’area di business, abbiamo calcolato il throghput richiesto, ovvero il numero di User Story che i team devono sviluppare per unità di tempo. Applicando la Legge di Little a ciascun team, in funzione del Lead Time medio su base storica e del throghput richiesto abbiamo quindi calcolato il WIP (Work in Progress) medio per entrambi i team.

Correzione del bias cognitivo sul concetto di media

Il modello prevede poi un ulteriore fattore di correzione del 10% per tenere conto del fatto che i valori medi usati per il calcolo sono un’approssimazione della mediana (ossia il cinquantesimo percentile statistico), che sarebbe il valore corretto da considerare. Noi esseri umani siamo soggetti a un bias cognitivo che ci fa considerare ‘valore medio’ quello che in realtà è il valore mediano. Quando diciamo che “mediamente facciamo una certa attività in un certo tempo” intendiamo che una volta su due ci mettiamo di più e una volta su due ci mettiamo di meno, ma questo appunto è il concetto statistico di mediana, non di media.

Definizione dei tempi e costi di progetto

Abbiamo infine richiesto ai fornitori di mettere a disposizione un numero di sviluppatori adeguato al WIP di lavoro calcolato. In base al calcolo effettuato i fornitori hanno organizzato ciascuno il proprio team e ci hanno fornito un preventivo dei costi per la realizzazione del progetto nei tempi previsti.

Al netto dei tempi necessari per l’elaborazione dell’offerta da parte dei fornitori, la previsione dei tempi e costi di progetto ha richiesto in tutto solo qualche ora.

Il monitoraggio

La previsione così definita ha permesso anche alcuni monitoraggi in corso di progetto molto semplici ma efficaci:

  • il fattore utilizzato per calcolare il numero di User Story per ciascun requisito ha consentito un controllo rapido e costante della stabilità del backlog. Quando un team registrava un valore significativamente diverso da quello previsto, faceva immediatamente escalation al project manager;
  • ci si aspettava che il Lead Time medio di ciascun team fosse sostanzialmente stabile. Quando si discostava significativamente dai valori di riferimento, partiva immediatamente un escalation al project manager;
  • infine ci si aspettava che il throghput di ciascun team restasse attestato al valore medio previsto. Anche in questo caso, quando si discostava significativamente dai valori di riferimento, partiva immediatamente un escalation al project manager.

Conclusione

E’ chiaro, come nell’esempio applicativo qui descritto, che per pianificare e monitorare un progetto con Kanban sia necessaria la presenza di un flusso di lavoro stabile del quale si conoscano i Lead Time medi. C’è del lavoro da fare a monte del progetto, sempre con Kanban, per misurare e, nel caso, rendere stabile e prevedibile il flusso di lavoro dei team.